2007中国人才服务业博览会·汽车人才高峰论坛演讲

坚持以人为本  加快造车育人

上汽集团董事长、中国汽车人才研究会副理事长  胡茂元

当前，世界经济全球化的特征正日益凸显，国际汽车企业正形成“6+5”竞争格局，汽车产业向新兴市场、低成本地区转移。在这样的大背景下，我国快速发展的汽车工业正呈现以下几方面的主要特征：发展格局国际化、市场增长持续化、行业竞争白热化、消费需求个性化。

面对国际汽车行业的发展趋势，身处当今世界最具发展潜力的中国市场，中国汽车工业要提高市场竞争能力，亟需一大批高水平、专业化的汽车人才。人才资源已经成为推动汽车企业持续发展的战略性资源。

改革开放20多年来，上汽从一家地方企业发展成为全国三大汽车集团之一，2004年、2006年、2007年上汽集团先后三次入选《财富》杂志世界500强企业。这些成绩，与上汽的人才战略，与上汽广大员工不断创新、勇于拼搏的精神是密不可分。尤其进入新世纪以来，上汽通过整合国内外各种资源，坚持合资合作与自主发展两条腿走路，员工队伍的水平和素质也在快速提升。人才，已经成为上汽持续快速健康发展的第一资源力。下面，我主要介绍一下近几年上汽集团人才培养的实践。

上汽的人才观可以归纳为五句话：以精彩的事业吸引人；以真挚的情感留住人；以艰巨的工作锻炼人；以有效的学习培养人；以合理的制度激励人。这是上汽的人才观，也是我们对人才作为第一资源力的具体理解。在具体实践中，我们主要在三个“力”上面下功夫，第一是形成人才的“吸引力”，第二是发挥人才的“作用力”，第三是构筑人才的“凝聚力”。

形成人才的“吸引力”

如何形成人才的吸引力，我们认为主要有三点：一是企业的发展前景，二是合适的工作岗位，三是相应的薪酬福利。并不是说企业的薪酬福利好，就是第一，最关键还是企业的发展前景，这才是第一位的。

在企业的发展前景方面，“十一五”期间上汽集团有三大目标，一是到2010年，整车产销规模达到200万辆，完善在全国的生产布局；第二个目标是200万辆汽车当中，自主品牌汽车达到30%，也就是60万辆。其中，轿车20万辆；第三，出口和海外收入达到50亿美元，实现国际经营的新突破。这50亿美元将来要占公司总收入的1/4。有25%的国际经营业务，可以说初具跨国公司的雏形。这样一个“十一五”的发展规划，为人才施展才能提供了一个广阔的舞台。

在合适的工作岗位方面，我们主要考虑三个要素：一个要素是多样化的岗位需求，制造主业和服务产业相结合，所谓先进制造业跟现代服务业两手抓。世界汽车工业的一个发展趋势，是制造业的利润将会被服务业的利润赶超；第二个要素是双向性的岗位选择。就是个人特长和岗位需求要相结合；第三个要素是复合式的岗位培训。一项专业和多项技能相结合，也就是我们讲的一专多能。现代汽车行业的生产方式已经不是刚性的、大批量的模式，柔性化生产方式是今后的主流趋势，我们汽车企业要通过专业、精密的岗位设置来满足各类人才的需求，要使我们的人才适应柔性化生产的要求。

在相应的薪酬福利方面，一方面，要有一套与市场机制接轨的薪酬福利体系，因为我们是在发展市场经济，人才作为第一资源力也是市场竞争的一个很重要的方面。另外一方面，要有适合不同管控形式、多层次的分配制度。要有向关键紧缺人才倾斜的差异化机制。上汽是一个国有企业，在向市场化方向迈进的时候，有时也会出现双轨制的现象。比如说我们从国外引进的人才，跟原来组织配置的人员在薪酬上还存在着差异。但这种双轨制是暂时的，将来我们的薪酬体制还是要向市场化原则的一轨制方向前进。

在具体实践中，我们实施了引进一批海外人才、招揽一群国内人才、接轨一堆业内人才，叫“111”行动计划。去年以来，上汽有30名海外专家已到岗，引进社会人才1500名，招聘应届大学毕业生2700名。此外，上汽还建立了一个海外人才数据库，这些人目前在美国或欧洲工作，有一定的专长，但愿意到中国来。目前，这个数据库已经有330名专业人士的资料。

现在我们考虑人才问题，已经不是站在上海，也不是站在中国，而是站在世界范围内来考虑。我们现在的事业是一个全球化的事业，中国汽车工业国际化的进程不断加速。因此，我们招揽人才的方法也在不断改进。过去我们主要是参加招聘会，等人家来报名。以往来应聘的人很多，上汽集团招聘的台子经常被挤垮，但我们不能满足于此。真正稀缺的高端人才，是要三顾茅庐才能请来的。因此我们与知名的猎头公司合作，通过这种方式“猎取”关键岗位的高端国际化人才。

发挥人才的“作用力”

人吸引进来后，关键是要发挥“作用力”。对此，我们主要考虑三个要素：第一，合理的岗位配置；第二，高效的团队协作；第三，有力的领导支持。

在岗位配置方面，我们有几个原则，一是基本配置。就是岗位要求和个人能力相结合，建立员工测评体系，做到人尽其才。第二是流动配置。组织需求和个人愿望相结合，建立内部交流机制，调剂使用人才。第三是超前配置。企业发展和个人潜力相结合，建立人才信息系统，根据不同的情况，对员工进行不同梯次的培养。不可能每个人的培养都一样，骨干员工得到的培养要更多一点，这也符合价值工程的理念。

团队协作方面，随着技术进步，现代社会的分工越来越细，很多工作都需要团队协作，汽车企业也同样。为保证团队的良好协作，首先要在员工构成上尽量做到各有所长、各有所专，避免人力资源的重复与浪费。其次，为员工创造合理发展空间，人尽其才、各尽所能。第三，团队内部、团队与团队之间也要友好协作，取长补短。要做到八仙过海、各显神通。

有力的领导支持方面，首先，我们认为要有“人才是第一资源力”的育人理念，有甘当伯乐的精神，有积极评价的识人态度。作为领导，如何评价下属是非常重要的，是总看他人的缺点，还是看重其优点？像我们现在招聘的很多大学生都是“80后”的青年，如何来评价“80后”？ 他们好学，有开创性，创新精神也足，但他们的社会责任、刻苦精神相对弱一些，因为他们大多是在糖水里面长大的。而且，年轻一代比较习惯于自我为中心，个性要比前辈们张扬。我们不可能按照上一代人的标准来要求年轻一代，即便要在这些人身上培养社会、企业需要的某些特质，改变他们也有一个过程。作为领导，绝对不能因为年轻人的某些缺点而嫌弃他们，而是要以鼓励为主。因为今后的主要任务要由他们承担，我们现在的事业要由他们来接班。就像毛主席过去对年轻人讲的：“世界是我们的，也是你们的，归根结底是你们的。”

上汽一直强调各级领导都要学习“用人之长，容人之短”的用人学问，这一点很重要。人有优点，也有缺点，问题在于我们是不是有慧眼识英、宽容大度的识人态度，放手让年轻人去干、去锻炼。上海大众这么多年的发展过程中，走了不少人，坚持留下的人大部分不是当年最顶尖的人才。但是现在再来看，坚持留下的人很多都发展成上汽集团的骨干，在工作中独当一面。我们烟台、沈阳、柳州工厂的厂长，都是从上海大众提拔起来的，而且过去后把工厂搞得相当好。这说明，人是有潜力的，只要给机会让他们锻炼，加以适当引导，很多人都会成长为人才。

具备发现人才的意识和眼光后，还要通过实践锻炼人。近些年上汽发展的一些重大项目，就较好地发挥了造车育人的作用，培育了许多专业人才。另外，要做到领导的有力支持，还要建立多渠道员工的发展通道，发挥劳模的示范作用。上汽的全国劳动模范徐小平，外国专家不能维修的设备，他也能很好地维修，连外国人也要翘大拇指。我们一贯积极宣传这些劳模的先进事迹，充分发挥他们的示范作用。

构筑人才的“凝聚力”

这方面，我们主要考虑以下三方面的要素：公平的工作环境、合理的激励机制和个人的发展空间。

公平的工作环境是人本管理的最基本要求。过去我们的国有企业往往以工作需要为第一位，强调党的利益为重，国家的利益为重，人民的利益为重，这些观念影响至今。但是现在时代不同了，怎么真正做到以人为本，跟前面“三个为重”相结合，这是我们当前面临的一个挑战。上汽的做法是，首先保证学习、培训机会人人平等，一视同仁，为员工创造公平的发展起点。全员开展40+4的学习活动，每周工作40小时，外加4个小时的学习时间。其次，确保分配机制的公正，员工收入与岗位绩效紧密挂钩。第三，制定公开的评价体系。采用公开、透明的考评标准。像我们开展的“人人成为经营者”活动，包含一系列详细的考评指标，透明度非常高，职工每个月可以知道自己拿多少钱。

合理的激励机制方面，我们坚持四个原则：荣誉表彰和实物奖励相结合、考核业绩与任用干部相结合、创新成果与薪酬分配相结合、提高技能与破格晋升相结合。

荣誉表彰和奖励方面我举一个例子：上海通用自动变速箱厂的一位厂长，带领团队通过自主研发大大提高了某款产品的扭矩，获得了轿车一辆。我们先后有5位厂长获得这样的奖励。但发了几年以后，我们考虑也不能老发轿车，先进人物可能每年都是先进，于是我们开始给先进人物发金牌。像奥运会那样发金牌，既象征荣誉也具有较高的经济价值。近几年，我们先后有14位厂长获得了金牌奖励。

高技能破格晋升方面，我们也有很典型的例子。一位名叫周伟的员工，他是2002年进厂的合同工， 短短4年的时间，由合同工变成了一个高级技师。周伟最初只是搞数控修理的维修工，但他工作非常努力，几次获得全国数控机床比赛第二名，甚至还自编了数控机床的操作手册。政治上他也积极要求进步，光荣地加入了中国共产党。像这样的人才，我们已经招为正式员工，作为骨干重点培养。这确实需要破格提拔的机制，给优秀人才更多的机会，更好的待遇。

个人的发展空间方面，我们为骨干员工制定了个人职业发展计划，提供多渠道的发展方向。通过海外学习培训，拓宽他们的视野，提高技能。通过青年干部挂职锻炼，丰富他们的实践经验和能力。既注重行政级别的提升，也很注重技术级别的提升。

最后，我讲一个从书上看来的故事。一位牧师正在家里为明天的演说发愁，他的小孩却在一旁吵闹，要爸爸带他出去玩。牧师没有心思，就敷衍说，你把这张世界地图拼出来，就带你出去玩。他想，孩子年纪这么小，从来也没学习过世界地理，短时间内不会拼好。没想到，不到十分钟，小孩就把地图拼好了。牧师感到很惊讶，问是怎么拼出来的。小孩说：“我在拼的时候，好像看到有个人的影子在后面，把人形拼好了，然后把这张纸翻过来，世界地图就拼好了。”牧师一下子受到启发：人对了，世界地图就对了。他明天演讲的题目也出来了，就是《人对了，世界就对了》。

在上汽的发展过程中，我们深深地体会到，在世界汽车工业的激烈竞争当中，当前是成本问题，长远是技术问题，关键是人才问题，根本是机制问题。只有抓住了人才这个第一资源力，才能应对中国汽车工业面临的挑战。