2012-12-03
中国汽车人才研究会
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（中国汽车人才研究会副理事长、上汽集团董事长胡茂元，因临时要务未能莅临首届理事会论坛，委托上汽集团党委副书记周郎辉代会发表演讲。）
受胡茂元董事长的委托，我在这里做一个交流发言，这个材料是我们胡茂元董事长亲自带头准备的。我发言的主题是：人才是上汽第一资源力。
谈两个方面，第一就是创新上汽的人才观，第二个方面就是实现上汽的人才观。第一个方面，谈创新上汽人才观，上汽的人才观的形成，要追溯到97年上海通用项目建设的过程中，当时胡茂元董事长担任上海通用的第一任总经理，当时就提出了要建一流的工厂，要育一流的人才，就形成了造车育人的理念。
到了2000年，到了应对WTO的挑战，也考虑到当时欧系、美系、日系、韩系国际上大的汽车公司都进入了中国市场，就是国内市场国际化这样一个挑战，同时上汽集团又是一个有七十多家合资企业这样一个特点，就形成了我们SAIC的核心价值观，就是满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。这四句话翻译成英文，它的第一个字母刚好组成SAIC。那么，我们就把崇尚人本管理的理念，作为SAIC的一个价值观，统一我们六万多名员工的思想。
2004年7月28日，胡锦涛总书记视察上汽集团，在听到上汽集团介绍自己价值观的时候，也称赞这四句话讲得好。我们为了实现核心价值观，我们相对应实践了四个操作平台：用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程。这和我们价值观的四条基本内容是一一对应的。在人本管理方面，我们的核心内容主要是“五个人”：以真正的情感留住人、以精彩的事业吸引人、以艰巨的工作锻炼人、以有效的学习培养人、以合理的制度激励人。主要措施方面，主要体现“三个力”：一个是形成人才的吸引力，通过企业的发展前景、合适的工作岗位、相应的薪酬福利，体现我们对人才的吸引；第二个方面发挥人才的作用力，合理的岗位配置、高效的团队合作、有力的领导支持来体现我们的作用；第三个方面是构筑人才的凝聚力，通过公平的工作环境、合理的激励机制、个人的发展空间，形成我们整个团队的凝聚力。
第二个方面，谈实践上汽人才观的情况。在实践上汽人才观的过程当中，突出了要加快发展着重要解决四个力的问题。从当前来讲，是成本问题，我们提出成本是第一竞争力。从长远来讲，是技术问题，我们提出技术是第一生产力。归根结底，关键是人才问题，人才是第一资源力。从根本上讲，是机制问题，机制是第一原动力。我们整个工作就是围绕这四个方面来推进的。
在建设人才队伍的过程当中，总体思路是六个字：引进、招揽、激活。就是引进一批海外人才，招揽一批国内人才，激活现有业内人才。在引进海外人才的过程当中，主要体现高、引、新三个字。“高”就是要重点吸引世界级的领军人才、学科带头人和关键岗位人才，通过高的效应带动一批。“引”就是明确对象主动出击，借助各种渠道进行点对点的招聘工作，通过引的作用吸纳人才。“新”就是用海外招聘激活现有的体制，创新人才引进使用和激励的机制，通过新的导向集聚。在引进海外人才方面，我们先后多次组团进行点对点的沟通，建立了海外人才信息库，并且确定了重点引进的对象。在树立正确引进人才政策的基础上，制定了相关的制度。对海外引进的人才我们在工资待遇、薪酬福利、管理体制方面，跟现有的集团内部的人才是有所区别的。去年年底，我们上汽集团在底特律组织了上海汽车界的华人的联欢会。这联欢会也是盛况空前，底特律有三百多名华人参加了这个集会，当时外面有很多人想参加，因为容量有限，但是也进行了很好的交流。
引进一批海外人才，先后引进了原美国通用汽车中国公司董事长兼首席执行官墨菲先生，墨菲先生也是我们上海通用第一个外方总经理，也是我们的合作伙伴，他引进进来之后，主要负责我们公司海外生产经营的业务。同时，我们又引进了美国通用汽车产品开发部的工程总监担任上汽股份副总裁的职务，主要负责公司技术管理和产品开发工作，他也是美籍华人。为了推进新能源汽车建设和自主品牌的建设，又先后引进了三位高级专家，都分别是美国通用和福特的研究员和资深工程师。还注重整个团队的引进，我们在收购英国罗孚资产的时候，对它的技术团队也非常重视。把它的150名工程师组成的整个技术团队，形成了一个发动机的设计开发公司，主要是为我们上汽自主品牌建设设计车型。
招揽一群国内人才，主要通过建立立体化的国内汽车专业人才网络，大力吸引上汽发展的各类紧缺人才。
通过产学研合作，充分利用社会人才。下面是我们招聘大学生的情况，01年是进700名大学生，到04年是进了2000名，05年少了一些，但是总体的趋势是增加的。
激活业内人才，主要突出三支队伍建设。锻炼一批德才兼备、能打硬仗的高级经营管理人才，造就一批敢创敢试、敢于创新的高级专业技术人才，培育一批吃苦耐劳、积极向上的实用型高技能人才。
在高级经营管理人才的培养方面，每年都组织青年干部的培训班。和清华大学合作，每年都举办清华的高级研讨班，同时还组织后备干部跨职锻炼，就是优秀的总经理在重大项目当中和艰苦环境当中进行锻炼。并利用合作外方和海外基地，开展海外基地的培训。通过这样的措施，高级经营管理人才的年龄和学历结构不断改善，十五初期，厂部级干部（总经理层面的干部）平均年龄是52岁；到了十五末，平均年龄到了47岁，下降了5岁。我的知识结构也不断改善，十五初的时候，本科以上的领导干部的比例是占到48%；到现在，基本上达到了80%左右。
加快培养高级专业技术人才，第一个措施是与国内著名高校联合举办硕士班，与清华、上海交大、同济都有这方面的合作；第二个措施是选送科技骨干或者参加开发培训，先后派了40名优秀的技术人员到德国大众参加技术培训，前后将近要三年，累计的金额将近2个亿，但是成果是非常明显的。选拔有潜力的干部到美国和加拿大的著名的高校培训。我们4位年轻干部在加拿大多伦多大学获得EMBA硕士学位，通过加强高级专业技术人才的培养，我们专业技术人员的比例和高学历人员不断增加。现在专业技术人员的比例占到员工的比例由十五初的24%提高到现在的30%。
加快培养实用型高技能人才，在全行业员工中推行“40+4”的学习。所谓“40+4”，40就是一周五天，每天8小时工作制；同时，双修日两天要抽出4个小时进行培训，这是我们所有员工必须做到的。但对于领导干部，还有更高的要求；在一线工人当中实行一岗多人，一人多岗的培训；在全国率先启动青工技能学分活动。通过这些工作，高技能人才占技术工人的比例由十五初期的4%提高到现在16%。应该说，这样的三支队伍的结构有力地支撑了上海汽车工业的发展。
接下来是胡茂元董事长讲的一个故事，就是“拼地图”的故事。
一个牧师正在准备明天的讲道词。太太出去买东西了，小儿子约翰哭着嚷着要去迪斯尼乐园。为了转移儿子的注意力，牧师将一幅色彩缤纷的世界地图撕成许多小碎片，对儿子说：“小约翰，你如果能把这张世界地图拼起来，我就带你去迪斯尼乐园。”牧师以为这件事会使约翰花费大半个上午的时间，但不到十分钟，小约翰便拼好了。每一片碎纸片都整整齐齐地排列在一起，整张世界地图又恢复了原状。牧师很吃惊，问道：“孩子，你怎么拼得这么快？”小约翰回答：“很简单呀！地图的另一面是一个人的照片，我先把这个人的照片拼到一块，然后把它翻过来。我想，如果这个人拼对了，那么，这张世界地图也该是对的。”牧师听了以后恍然大悟，他想，小约翰不懂得世界，但是他还是了解人的，把人拼好了这个地图就拼好了。所以，人对了，世界就对了。
这就是我们汽车公司的观念，做任何的事情首先人的观念要对，人对了，世界就对了；人对了，中国的汽车工业就对了。
中汽人年会暨中国汽车人才高峰论坛
