作为全球领先的整车集团，丰田在组织架构的规划上向来深思熟虑，旨在在应对多变的市场环境和行业趋势时，能够保持高度的灵活性和适应性。在其精心构建的组织架构中，十二个核心板块各司其职，高效协同，涵盖从研发创新、生产制造、市场拓展到售后服务的各个业务领域，哪怕在汽车行业电动化的大趋势下，丰田依旧长期坚持自己的步调，坚守燃油、混动及小规模电动共同推进的战略，确保丰田的平稳发展。

在稳固内部发展的基础上，丰田顺应时代潮流，积极寻求外部突破与创新。2023年4月，随着丰田章男卸任首席执行官并接任董事长，新任首席执行官佐藤恒治领导的新一代丰田最高执行层开启了新一轮的变革，其中最大的变革莫过于三位副社长（副总裁）的独立——近健太、前田昌彦和桑田正规的职位已从丰田全球官网移除，三位已专注于丰田“编织之城”与Woven的改革、新亚洲战略和雷克萨斯品牌与丰田的电气化战略。这一变革不仅彰显了丰田在高层人才管理上的独到眼光，也为企业的未来发展注入了新的活力。

 

虽然丰田章男在近期各类场合“唱衰”电动车，但这大有“明修栈道暗渡陈仓”之意，三位副总裁的行政变更无不说明丰田在电动化领域的布局早已是“进行时”，丰田内部储存的各类技术在将来可能会卷起国际汽车市场上的腥风血雨。

丰田庞大业务部门的形成和高层调整的迅速实施，并非偶然之举。这背后体现了丰田在人才管理和组织架构方面的深厚积累和优势。为了充分调动内外部资源、巩固企业内部核心价值体系、确保所有员工朝着企业既定的发展方向共同前行，丰田设立了由企业核心管理人员领导的可持续发展委员会。

根据丰田ESG报告中的披露，丰田通过设立首席可持续发展官，维持与外部利益攸关方的接触，并传播有关可持续发展活动的信息。组织架构上，形成由首席可持续发展官与首席人力资源官参与的可持续发展会议，同时建立由相关部门副官员与人力资源副官员领导的可持续发展委员会，推进企业可持续发展战略落地。

丰田每年发布的ESG报告部分呈现了公司的人才理念与实践，因而成为外界洞察丰田发展现状的重要途径。通过综合考量ESG报告和年度财报的数据，我们能够敏锐地捕捉到丰田在诸多领域的细致变化，进而深入理解其战略调整与企业发展的动态脉络。

在丰田全球员工数量的动态调整中，可以观察到，2019年丰田在日本本土进行了一定规模的人员优化，而与此同时，海外员工数量则稳步上升，这一趋势与丰田的国际化发展战略紧密相连。与人员变动相对应的是，2020至2021年疫情期间，丰田的营收受到了一定冲击，人均营收也随之下滑。然而，随着2022年疫情影响的减弱和丰田业绩的逐步回升，丰田的人均产出效率也呈现了显著的反弹。

 

注：以上数据依据丰田财年年末汇率进行换算

随着国家和行业对企业可持续发展日益重视，车企在国际化进程中也逐渐加强了可持续发展的信息披露，丰田的ESG报告成为这一趋势下的重要范例。除了上文提及的员工信息情况，丰田2022年的ESG报告在人力资源发展方面关注了人员招聘、人才培育、绩效评估等核心议题。接下来，我们将逐一展开这些关键内容，以期更全面地展现丰田在可持续发展方面所付出的努力及其取得的成果。

在具体的措施上，丰田明确表示，要加强职业中期招聘，将原有的90%应届毕业生和10%职业中期招聘的模式变更为应届毕业生与职业中期招聘比例各占50%，而此目标目前已实现47%。为了帮助拓展职业中期招聘的可能性，推荐制被纳入招聘体系。对于剩余的50%应届生招聘，丰田也做出规则调整，将范围扩展到丰田内部、技术学校、职业学校和高中等不同背景的应届毕业生。同时，丰田终止了学校推荐计划，并开始针对特定工作场所特征进行招聘工作，如IT相关人员。更有经验、更加专一、更加多元是丰田正在执行的招聘目标。

丰田深知，单纯招募到合适的员工还远远不够，更重要的是确保这些员工能够长期留任，并为公司的持续进步贡献力量。因此，丰田不遗余力地投入大量时间和精力，精心构建其人才发展与培训策略。

丰田正致力于实现其转型目标：从传统的汽车制造商转变为移动出行服务提供商。这一转型是为了更好地实现其企业使命——为所有人创造幸福。为了实现这一目标，丰田坚信人力资源是公司最重要的资产，始终坚持“制造依赖于人力资源开发”的理念。

丰田的人才开发倡议实施基于三大支柱的举措，旨在将公司转变为任何人都可以在任何时候接受新挑战的地方，挑战尽可能多并且不怕失败。丰田在人才资源开发中所贯彻的三支柱为：多样性、增长、贡献。

 

在人才开发倡议的推进中，丰田将其企业文化原则与其为实现“移动出行服务提供商”的目标相结合，开发出了一套符合丰田理念的行之有效的人力资源开发体系，其中最核心的培养计划为“全球21”计划。

■ 三是提供全球任务和高管培训。丰田进一步关注全球战略并进行相应培训，同时建立区域继承委员会，加快下一代领导人的识别与培训工作。

此外，丰田制定了不同领域和层级的人力资源开发体系，该体系将企业员工分为四类。

首先是针对管理人员的人力资源开发计划。丰田要求新任命的部门经理必须参加小组培训课程与回顾公司历史的研讨会，确保管理者能清楚地识别自己的价值观念，增强企业同理心。为满足丰田创建“所有成员能积极参与”的工作场所的愿景，他们也被要求拥有对多样化持开放态度的理念，通过绩效评审人员培训（部门经理）、评估人员培训（小组经理）提高他们对工作场所的评估和反馈技能；通过圆桌讨论，将不同工作场景中面临的问题摆上台面，共同探讨如何有效地解决问题。

其次是针对行政与工程人员。丰田将之称为“Gyomushoku”人力资源开发计划，它的核心措施是以工作年限划分出相应的人才开发内容，包含OJT（日常工作教育）与OFF-JT（脱产）培训。

再次是车间员工的开发计划，以OJT培训和OFF-JT培训共同进行。丰田将车间员工晋升分为EX（专家）、SX（高级专家）、CX（首席专家）。在晋升前，丰田要求专家前往其他工作场所或公司进行实践培训、专业技术培训，参加研讨会和网络学习项目，以拓展他们的认知，提高他们对集团的同理心。

最后是海外分公司人力资源开发计划。一家国际企业的发展注定会走向本地化，培养本土人才成为丰田人才开发体系中的一个重要部分。在可持续发展报告中，丰田着重提及对海外分公司总经理级别管理人员的培养措施，丰田要求他们暂时性转移至丰田总公司担任相应岗位进行在岗锻炼，锻炼期限定为6个月至3年，在此期间学习丰田的思维方式和工作流程，并与丰田总部的总经理和部门经理形成交流网络，帮助他们更快地成为能够独当一面的海外子公司管理人才。

在丰田描绘的人才开发体系图景中，能够看到一个本土企业向国际企业变化的过程，从本土培养到海外派遣、从海外本土化到总部锻炼，一里一外的相互交流学习开拓了本土员工的视野，也为海外人才提供了融入企业的绝佳机会。

同时，丰田提到，为应对社会多样性的变化，人才开发体系的培训内容正在增加包括多元化、非歧视等课程，以促进员工之间的理解，积极维护和改善工作场所环境。丰田认为，契合企业发展要求的人才绝不是天生的，只有通过全面且系统的人才开发体系培养才能为企业所用，丰田的成功绝对离不开其一直在提升的人才发展体系建设。

在报告中，丰田并没有对其薪酬体系进行明确说明，只是概括性地提及要根据不同地区的法律法规提供适当水平的工资，提供家庭津贴、特殊休假。但是，丰田指出了一项较为关键的许可：允许临时工和永久员工之间关于薪酬话题展开对话。

丰田允许临时工和永久员工之间就薪酬话题展开对话，是一个积极的举措。通过这样的对话，临时工可以了解与永久员工的薪酬差距，并就自己的工作表现和贡献进行沟通。这有助于提高临时工的工作积极性和创造力，增强他们对企业的归属感和忠诚度。

丰田强调要对每个员工的能力仔细评估、鼓励经理和员工之间有效地提供评估和反馈、给员工平衡的工作场所待遇以及为他们提供有助于进一步发展他们能力的机会。因此，丰田认为，从每年年初起，员工要确定自己的角色和工作内容，并在之后定期与经理协商。员工与经理的日常沟通和谈话都将被视为半年和全年业绩的事实审查依据，半年和全年业绩及奖金将作为次年加薪的依据之一。此外，360反馈被用于衡量个人工作，从同事间收集到的优缺点以及建议将通过系统反馈给员工。

 

丰田在绩效领域的改革与创新与国内的互联网公司基本类似，随着制造业的数字化转型发展，数字化技术在员工评价体系中得到了广泛运用。数字化转型为制造业带来了许多变革，其中之一就是对员工绩效评价方式的改变。

传统的员工绩效评价方式往往基于经验和主观判断，而数字化转型使得企业能够通过数据分析对员工绩效进行更客观、精准的评价。企业可以更好地发掘和利用人才资源，提高员工的工作积极性和创造力，从而提升企业的整体竞争力和可持续发展能力。

员工是企业最大的财富，但企业在实践时往往面临“如何满足员工需求”“提高员工满意度”和“留住人才”的挑战。特别是在国际多样化的背景下，如何将不同背景和文化的人群凝聚成一根绳，促进企业这颗大树的成长，是企业需要思考和完善的重要议题。

在全球化的背景下，企业面临着越来越多的合规和文化挑战，尤其是在进入新的国家市场时。尊重和保障人权、关注多样性是全世界普遍认可的价值观念，也是企业可持续发展的基石。

在人权内容中，丰田提及移民劳工制度、反骚扰、童工问题、灵活工作、多元文化、结社自由和矿产风险八块内容。移民劳工和童工问题是对用人方面的风险防范；反骚扰、多元文化、结社自由注重员工关系；矿产风险应对的是外部供应商风险；在多样性内容中，丰田提及妇女活动、育儿/护理支持、残疾人支持、纳入LGBTQ+员工、与种族和国籍有关的倡议、60岁就业等内容，覆盖了几乎所有社会人群。下文将列举一些较为凸显的问题并展开说明。

国际企业的员工汇聚自世界各地，多元文化交融。在职场中，尊重并维护每位员工的个性差异，不仅有助于激发员工的认同感和归属感，进而稳固企业的人才队伍，更能对外彰显企业包容与开放的文化底蕴，树立卓越的企业形象。

膳食选择、敬拜设施和日常生活支持是丰田认为较为重要的关心措施。膳食选择中，丰田为员工提供广泛的日常食物选择，并在宿舍提供自助餐饮设施。宿舍的分配也将根据员工的饮食习惯和饮食文化进行相应调整；丰田为不同信仰的员工提供敬拜设施，包含祈祷室、宗教设备；在日常工作与生活服务上，丰田提供语言援助、为员工办理保险、配备24小时医疗援助并且提供获得国际驾照的支持。

育儿是组成家庭的重要一环，是每个员工生活中不可或缺的一部分。随着国家对家庭工作的重视程度不断提高，育儿和护理支持已成为政府和社会关注的焦点。国际企业在育儿和护理支持方面的努力确实较为领先，丰田在2022年度的可持续发展报告中，将促进男性参与育儿和护理工作定为重点。

丰田指出，丰田将通过促进男性员工做家务、在员工工作规划中增加男性员工托儿休假等方式来减少员工照顾孩子的担忧和负担，并根据自己的生活阶段转变自己的工作风格。在2022年劳工管理会议上，丰田宣布所有符合条件的员工都能享受托儿休假，根据统计2022年男性员工休假的比例为38%。

世界的多样性包容了多样性的人群，丰田鼓励并促进对个人身份认同和个人取向适当的理解、认同和接受。丰田分别以日本和美国公司的措施进行说明。

在日本公司内，丰田要求招聘人员在工作申请表上填写性别；在日常设施中增加部分中性卫生间；从2020年7月起，同性婚姻者将与普通法婚姻者一同享有合法婚姻者拥有的内部福利制度；所有员工和高管被强制要求参与LGBTQ+的基础培训；建立ALLY系统，形成促进身份认同和个人取向认同的团体。

在美国公司内，丰田发布了一份非歧视声明，其中涉及性别、种族和许多其他内容；在招聘环节，招聘者提供的简历不需要提供照片和性别识别；丰田北美与LGBTQ+团体建立了商业伙伴关系。此外，北美公司实施了大量措施增加ALLY系统内的成员数量。

除了普遍的价值观念外，根据当地社会情况，丰田鼓励分公司通过适应当地发展的措施促进种族和民族的多样性。在美国，丰田实施教育和启蒙项目，并接纳更多样性的高层管理人员；在南非，丰田依照南非的黑人经济赋权政策开展相应活动。两大子公司公布了以下的2022年度管理人员多样性构成数据。

日本的老龄化进程较之我国更为突出，无论是为帮助日本社会缓解老龄化压力，还是通过留住老人以留住其丰富的工作经验财富，丰田支持员工拥有多样化的生活方式，并确保他们在60岁以后工作的意愿和能力受到尊重。

为提高员工的工作效率和满意度、降低企业的人力资源风险、增强企业的凝聚力和竞争力并推动企业的可持续发展，促进员工身心健康亦是企业不可回避的内容。丰田内部拥有专职精神病学专家、心理学家、公共卫生护士和专职社会工作者，员工可在他们的帮助下开展心理咨询，并将反馈以匿名的形式提交给管理层，帮助管理层检查和改善公司政策。

丰田主要通过专业培训、幸福调研、健康举措和健康指导以达到帮助提升全体员工心理健康的目标。

幸福培训针对不同岗位员工开展对应的减压、改善人际关系的活动；幸福调研帮助企业了解培训的具体实施情况，以对未来心理健康政策的修订提供依据。

 

 

 

健康指导主要包含体检和单独就诊。除了基本的体检以外，丰田提出了由专职医务人员根据每位员工的年龄和风险因素来检测是否要做特殊体检的举措，并鼓励自愿筛查检查（神经或妇科检查），提供具体的健康指导。

丰田员工从36岁到60岁退休时，自己及其配偶都可接受相当于每四年一次的彻底的健康检查。同时，他们还接受口腔健康评估，并得到关于他们个人健康状况的健康简报。当员工在公司内部的健康随访或在医疗机构的门诊治疗后，健康状况没有得到改善，则将提供专人治疗服务。