2021-05-27
汽车人才研究会
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2020年8月28日，中国人才研究会汽车人才专业委员会2020理事会年会上，第七届“汽车企业人力资源管理创新优秀人物”评选结果揭晓，12位HR经过评审脱颖而出，获得荣誉称号。基于获奖人在人才培训、劳动关系、派出人员管理、人才发展、人员配置等方面的突出表现，本次中国人才研究会汽车人才专业委员会联手《中国汽车报》和HRoot两家资深媒体，共同对12位获奖人进行采访，以期深度展示他们在人力资源工作中的的创新实践与优秀事迹，向行业彰显汽车人才工作者的风采，敬请关注系列报道。
2020年，是余友滨进入小康集团的第17个年头。作为小康集团人力资源管理业务的带头人，他带领着小康HR逐步开展深化改革，时刻向着 “高认同、高供应、高目标、高活力、高效率、高激励”的六高人才资本战略进发。
在余友滨的眼中，对于HR体系的每一次改革，都是一种自我审视的过程，而每一次改革的成功，也意味着小康集团的员工和人才将遇到更多机会、受到更多回报，而这对于公司的可持续发展意义深远。本期采访，我们将对话余友滨，将他的既往经验抽丝剥茧，解锁HR转型之关键。
01 小康人力资源的主航线是“人力资源为公司战略赋能”，您是如何理解这句话的？在具体施行的过程中，最关键的要点是什么？
“人力资源为公司战略赋能”，指我们以公司战略为导向，推导小康人力资源管理战略，逐层分解，制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以支撑组织战略实现。比如，小康的战略愿景为“成为全球智能汽车品牌企业”。为支撑这一战略愿景必的达成，我们必须要有一支具备全球竞争力的汽车人才队伍。因此，小康的人力资源愿景确定为“打造具备全球竞争力的汽车人才队伍，为小康事业赋能”。这里又有两个关键词：全球化、竞争力。全球化，要求我们必须具备全球人才获取与使用的广度与高度。竞争力，则又要求我们要有一支“指挥官”管理干部队伍和一支“特种兵”核心骨干队伍。针对全球化，我们既实施“筑巢引凤”策略，吸引全球人才加盟小康，也实施“引凤筑巢”策略，在人才聚集地建立机构，为充分发挥他们的才能创造条件。针对竞争力，我们则根据“指挥官”与“特种兵”两个群体不同的特点，分别设计相应的长期培育计划，力求最终支撑公司战略的达成。
02 在推动小康人力资源三支柱业务转型的过程中，您认为最具有挑战性的什么？最后又是如何解决的？
小康的三支柱转型，最具挑战性的事情是COE（注：Centerof Expertise，即人力资源专家中心）如何发挥承上启下的作用。对上，小康COE要承接公司高层，在更高层面对组织深层次问题进行系统分析和研究。对下，要链接各单位BP，提供专业性与落地性并存的解决方案。COE对公司战略的理解能力、对HR各个模块业务的熟练程度、对于汽车行业的深度了解都非常重要。要做到这些其实非常难。
对于这种现状，小康主要采取了如下解决方案：一是善用外脑，与专业咨询公司合作。小康与德勤、华夏基石均有长期的合作关系。外部顾问的专业深度与广度视野是内部人员所不能企及的，这恰恰弥补了我们因为COE缺失所需要的关键价值点。二是内部成立专题的项目小组，用来弥补COE缺失或能力不足的问题。COE的工作大部分是以规划与设计为主，通过设立专题项目的方式，将公司的高层、中层参与进来，借助群策会议、头脑风暴等方法来完成COE的对应工作。同时，因为整个规划与设计都有中高层参与，因此在方案实施与运营的时候反而会更加顺畅很多。
03小康的人力资源板块已经开始数字化转型，能否请您谈谈在转型过程中碰到的问题、取得的成就，以及后续的规划？
小康2018年启动数字化转型项目。在两年内，流程再造是我们碰到的最大困难。小康集团旗下有数十家分子公司，不同分子公司有不同的业务领域和业务场景，多年经营累积已形成一套自己的管理流程和体系。为了搭建高效运作的数字化平台，我们必须按统一的标准开展流程再造工作，这其中的困难可想而知。
为开展流程再造，我们设计并实施“流程改造三步法”。第一步，定位流程。我们按照三级审批流程的标准，确定与识别需要改善的流程。第二步，质疑流程。我们从两个方面对流程提出质疑：一是流程本身，对流程环节的目的、主体、客体、时间、地点、方法等进行分析，从流程的内部入手，寻找内在矛盾；二是对那些与流程相关的政策、行为和思想等提出质疑，通过考察它们对流程的作用与影响，寻找问题的外在原因。第三步，构建流程。我们学习其它的公司先进方法和成功经验，结合小康的实际，切、连、构、建，设计新流程，并分析新流程的成本、收益、风险等，再决定是否上线运行。通过以上三步，我们小康目前已基本实现人力资源审批流程的标准化、多区域人力资源信息和流程透明化、整体提升了人力资源事务管理效率，节约了运营成本。
后续，我们将继续构建小康全球一体的人力资源数字化平台，从标准化、透明化、流程化、共享化、效率化、自助化、持续化几大方面对现有人力资源系统及管理进行提升。
04能否介绍一下小康“事业合伙人模式”的创立初衷，标准设定思路以及总体运行情况？
小康设立“事业合伙人模式”的初衷，是我们希望构建一种资本、技术、智力等价值创造供给方合作共赢、共担共创共享的分工协同机制。各价值创造相关方，能够在这个交易结构中，分别获得各自希望得到的价值，并依此作为共同奋斗的原动力。
小康的事业合伙人，首先必须认同小康事业和价值观（共识），对小康未来充满信心，有强烈的愿望想干事业。有共担的意愿，能与公司共同面对，共同承担，建立起背靠背的信任关系，心往一处想，劲往一处使。有共创的能力，必须是具备创新精神和全球化事业的领军人才、经营管理人才、专业技术人才。目前，小事业合伙人的规模大约50人，对集团经济效益管控有重要影响的组织和人才均被纳入其中。这些合伙人直接与集团签订了目标责任书，其收入与未来企业经营增量强相关。同时，事业合伙人群体是开放的组织，每年审视，接纳更多的同盟者加入。
05您带领了小康人力资源团队推行“人工成本精益计划”、从“开源、节流、精益”三个方面进行提升，能否谈谈您是如何在这三方面改进以提高人工成本投入回报率的？
开源方面，我们紧扣 “每元人工成本产出”指标，设计并开展增量创造活动，设立增量奖金，引导鼓励员工创造增量，只有不断奋斗，持续创造价值才能获得更多激励。另外，我们积极与政府部门沟通对接，深入研究深挖政府和行业出台的激励政策，最大限度为公司创造收益。
节流方面，小康整体的思路是，在不影响业务的情况下，开展节流措施。首先便是预算管理。预算管理绝不是简单的“数字游戏”。我们测算出盈亏平衡点的人工成本，然后再倒推预算指标。同时，对各级部门主管加强人工成本管控要素的培训，简化不增值业务。其次，在全公司开展“干毛巾拧出水”等成本控制活动，既鼓励各单位流程再造，从大的方面提高效率，也鼓励员工“节约一支笔、一张纸、一度电”，从小的方面节约成本。
精益方面，主要是指从集团层面，由人力资源部牵头，从机构设置、运营模式变革等大的方面，提高运营效率，精益整体成本。经过反复研讨，小康今年取消事业群组织机构机制，按照业务板块重新划分，整合资源，促进公司组织机构的扁平化。整合研发系统，搭建研发大平台，实现资源共享。此次组织机构精益，实现汇报层级缩减2层，二级组织精简35%，提升整体运行效率。
后记
从以上对话不难看出，余友滨长年以来所做的努力，都离不开他的“改革三板斧”——创新力、推动力、影响力。创新力代表着变革的原始驱动，推动力代表着强大的执行力，而影响力则是将一切制度进行不断细分深化，乃至影响整个人才团队的过程。这三种力合力拧成了一股绳，将小康与其发展目标紧紧地结合在了一起，共同驶向“人力资源为公司战略赋能”这一主航线。俗话说，十年树木，百年树人，相信他近二十载的耕耘，必将使得小康集团的基业枝繁叶茂，四季常青！
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