2020年8月28日，汽车人才研究会2020理事会年会上，第七届“汽车企业人力资源管理创新优秀人物”评选结果揭晓，12位HR经过评审脱颖而出，获得荣誉称号。基于获奖人在人才培训、劳动关系、派出人员管理、人才发展、人员配置等方面的突出表现，本次汽车人才研究会联手《中国汽车报》和HRoot两家资深媒体，共同对12位获奖人进行采访，以期深度展示他们在人力资源工作中的的创新实践与优秀事迹，向行业彰显汽车人才工作者的风采，敬请关注系列报道。

2003年，李松梅加入一汽-大众汽车有限公司，从事人力资源管理工作。为提高选人用人的科学性，她主导推动了评价中心技术（Assessment Center，简称AC测评）在后备人才管理潜力识别与发展中的应用，经过十多年的实践，AC测评逐渐成为行业内人才选育的标杆。近三年来，李松梅致力于人力资源体系改革，通过对体制机制的不断革新，激发组织和员工活力，助推企业创新发展。

本期我们将跟随李松梅总监的讲述，细数三年来一汽-大众人力资源体系改革的过程以及她对未来的思考。

三年三阶段：人力资源体系改革之路

为应对行业挑战，保持一汽-大众的市场竞争力，2017年底至今，李松梅在一汽-大众主导开展了人力资源体系改革。主要划分为两个阶段：第一阶段，“换头雁，齐攻坚”，从干部调整做起，为公司改革发展提供动力；第二阶段，“建机制，破平衡；加杠杆，撬经营”，建立价值导向的考核机制和分配机制，撬动组织和个人业绩达成。

这两个阶段的改革都取得了很好的效果，但实施了两年后，李松梅也逐渐发现，当前的体系已经无法支撑一汽-大众未来的发展，所以2020年，一汽-大众启动了第三阶段的改革，即“塑体系，促转型”，重点是通过构建长期可持续发展的人力资源体系，来推动传统业务做精与向新业务转型。

考核分配机制：以价值为导向

在人力资源体系改革中，建立合适的考核分配机制是一个难点，尤其是建立一套“上能支撑企业发展，下能激发人员活力”的机制。对此，2018年开始，李松梅结合市场竞争的规律，推动建立以价值创造为导向的考核与分配机制， “高绩效、高激励，低绩效、强约束”，在确保公司经营稳定的前提下，增强企业改革发展动力，激发员工活力。具体来说，主要体现在绩效和薪酬两个方面。

绩效管理方面，健全价值导向的考核机制，发挥目标引领作用

组织绩效方面，聚焦公司核心指标，通过纵向“穿透”业务本质，横向“打通”部门壁垒，消除指标体系痛点，例如关键指标缺失、目标缺少挑战、部门间指标没有相互支撑、指标之间缺少制约与平衡等问题，确保指标层层落地，形成体系合力，有效支撑公司经营目标达成。

员工绩效方面，实行绩效结果强制分布，分为A到E五档，且与部门绩效结果挂钩，实现有效区分。员工不仅要自己跑得快，还要比别人跑得快，通过“赛马机制”，激发员工积极性、主动性，营造“赶超争先”的工作氛围。

薪酬管理方面，完善价值导向的分配机制，撬动业绩达成

聚焦部门开源节流，强力支撑公司利润目标实现。其中，销售部门实施工资包管理，按销售利润完成情况阶梯放大，高业绩高激励；其他部门设置利润分成奖，按成本、费用节约额计提奖励；加大绩优人员奖励力度，薪酬分配向价值创造者倾斜，年度奖金与绩效强关联，绩效系数逐年加码。同时建立常态化岗位工资晋升机制，按业绩实施工资晋升，鼓励优秀员工与公司共成长。

重构人力资源体系：顺势而为，谋求生存发展

近几年来，李松梅最大的感受就是，汽车行业百年未有之大变局正在到来，而这将会给公司将带来颠覆性的影响。她认为，一汽-大众要及时抓住时代机遇、抓住行业发展趋势，通过转型去应对行业颠覆性的变革，才有可能在这次洗礼中生存和发展。

面对外部严峻形势和公司发展要求，2020年，李松梅主导制定了一汽-大众“1+4+X”的整体改革规划。针对“1”，即重构人力资源体系，李松梅表示，通过薪酬市场化和总额分包管理，在新老业务之间形成势能差，从而吸引优秀人才向新业务转型，同时激励传统业务减员增效，实现从“要资源”向“要业绩”转变，激发活力，撬动企业转型和效能提升。

具体做法是以“价值创造”为导向，横向拉通岗位、编制、职级和薪酬体系，形成合力。

首先就是岗位体系重塑和编制夯实。通过岗位职责梳理，将岗位核心信息进行拆分和标准化，对职责进行分类、任务进行分级，引领部门减少低价值业务投入，向高价值业务倾斜，持续驱动业务升级。与此同时，识别工作任务背后的工时优化潜力，夯实编制。

其次就是职级体系搭建。为解决现有岗位体系中员工晋升“台阶少、跨度大”的问题，打造“人人有发展、有为才有位”的职级体系，拓展员工职业发展空间；建立业绩导向、能力标准清晰的任职资格标准，牵引业务发展和能力提升。

最后就是薪酬体系重塑。针对传统和新业务领域，分别进行市场化对标。通过市场化薪酬与工资包管理，“增人不增资、减人不减资”，形成部门自我激励与约束机制。

以奥迪为例：核心领域的改革实践

一汽-大众想要持续高质量领跑，就需要不断地对自身业务进行激活。在“1+4+X”的整体改革规划中，“4+X”是指在公司经营重点领域开展的专项变革，其中“4”是改革初期识别的在研发、采购、生产和奥迪销售领域的变革，“X”是指改革过程中陆续识别出的其他成熟领域的变革，比如财务领域。对此，李松梅以奥迪销售为例，分享了她在该领域的实践经验。

她谈到，近两年中国乘用车正在面临着深度的调整，市场总量增幅逐年放缓，奥迪品牌所处的豪华车市场也已形成“三强鼎立，多方逐鹿”竞争格局，而品牌内部管理复杂度也在升级，所以为助力奥迪打造豪华车第一品牌，奥迪改革的目标最终定为“以问题为导向，保障和驱动经营目标达成，全面激发全员干事创业的动力和活力”。

通过从组织效率、人员活力、目标导向、价值贡献与回报四个维度的深度诊断，改革项目组识别出奥迪品牌当期面临的一些核心痛点，比如一线人力资源配置不合理、组织灵活性差等，立足问题制定了一系列精准改革措施：

一是快速响应市场，一方面变换队形，强化一线人力资源配备，本部支持区域、北方支持南方、后台支持前台，支撑市场开拓；另一方面跨部门抽调高潜人员，搭建敏捷项目组，攻关销售策略和重点车型策略。

二是紧盯关键少数，不断优化销售本部和区域一线的经理配置，经理人员调整达40%，能者上、庸者下，保持团队战斗力；特别是对高级经理的配置，2020年首次开展公开竞聘的形式，营造竞争氛围，树立危机意识。

三是强化目标导向，将销售绩效等核心指标穿透分解至小区和经销商，力出一孔；同时强管理重辅导，月度对区域销售主管排名公示，每月末位2人向EVP述职，开展弱势小区帮扶计划，进一步压实担子，夯实责任。

四是持续深化薪酬改革，加强薪酬与绩效关联性，月度奖金与销售绩效挂钩，持续拉大薪酬分配差距。针对区域设立专项嘉奖，聚焦核心绩效指标，增强区域完成业绩目标的动力。

有了这些精准的对策，深化改革的效果显而易见。李松梅表示，虽然2020年上半年受疫情影响汽车市场降幅明显，但奥迪品牌市场表现稳步提升，销售绩效超额完成半年目标；同时员工活力得到激发，员工精神面貌焕然一新，区域团队快速响应经销商。回首改革路，无论从经营成果到队伍士气，李松梅觉得，都实现了预期目标。

常态化改革：可持续，可创新

可以看到，一汽-大众的人力资源体系改革是一种“常态化改革”。李松梅对此的理解是，这是必须的，因为改革最忌讳的就是做成“运动”。她说，如今所处的VUCA时代，华为等企业的发展道路告诉我们一个道理，不断寻求自我改变，不断激发组织活力，才能持续保持企业竞争力。“常态化改革”并不是为了改革而改革，而是基于企业发展战略和复杂多变的市场环境，及时做出的管理改进和提升。从一汽-大众人力资源体系改革的实践来看，改革关乎一汽-大众未来的生存与发展，对外对内都正当其时。

从外部看，“常态化改革”是一汽-大众应对未来发展持续领先的需要。面对“新四化”的发展机遇，一汽-大众在保持传统业务竞争优势的同时，致力于向数字化转型升级。信息技术的迭代更新速度很快，组织效率必须跟上。那么，当业务发生变化时，组织的动力来源于哪里，就是改革。人力资源需要针对业务变化不断调整体系，包括对人员素质的要求、绩效考核的策略、薪酬激励机制的改进等等，这些改革都是为了不断促进各个体系保持敏捷高效。

从内部看，“常态化改革”是激发员工队伍活力的需要。一汽-大众最宝贵的财富就是人才资源。当前一汽-大众员工队伍随着业务发展呈现多元化、年轻化的特点，那么，如何激发员工的积极性，挖掘他们的潜能，让员工始终保持激情是人力资源部门时刻面临的课题。“单靠静态的体系是行不通的，需要建立起一套动态迭代的人力资源管理机制，不断鼓励员工以业务为中心去思考未来的发展，为员工提供展现自我的平台，让员工时刻保持一种敏锐进取的工作状态。”李松梅表示。

既然这是一场“常态化改革”，那么该如何能保证“常态化改革”的可持续性和效果呢？对于这个问题，李松梅则认为，需要在以下三个方面进行不断地深化——

一是自上而下地树立危机意识。一汽-大众管理团队定期组织学习，接受行业前沿动态，同时也坚持向员工做形势任务教育，目的就是从上到下树立危机意识。对企业来说，不改变有可能就失去市场，面临倒闭；对员工来说，不改变有可能面临失业。从高层到基层，只有保持危机意识，才能全员齐心，及时应对变化的市场环境。

二是坚持复盘总结和推广，持续营造改革氛围。针对改革成效，一汽-大众管理团队会一起进行复盘，总结经验，然后不断推广，充分发挥改革的“马太效应”。“今年我们建立的‘1+4+X’整体改革规划，其中，X就是下一步的专项改革，通过一个领域接着一个领域的改革，不断烘托改革氛围，增强转型意识。在这样的铺垫下，再实施整个体系的改革，就顺理成章了。”李松梅提到。

三是培育适合改革的文化土壤。一汽-大众从2017年以来，持续在改革，每年都在做一些调整，员工已逐步认同价值创造的理念，对改革接受度逐步增强。此外，一汽-大众倡导的愿景是“中国最优秀的汽车企业，员工和伙伴心中最具活力的公司”，愿景驱动每一位一汽-大众人在各方面都要做到更好。“要做到更好就要不断去尝试，不断适应新的变化，每一位一汽-大众的员工都应该思考如何为企业、为自身创造价值。”在李松梅看来，经过多年的发展，这种改革文化已深入一汽-大众员工的骨髓，内化于心，外化于行，“常态化改革”可持续性和效果就自然水到渠成。

后记

“创变”是一汽-大众2020年的主题词，旨在引导各体系主动寻求创新和变化，也是一种持续变革的体现。李松梅在访谈中多次提到“要有危机意识”、“用价值说话”，正是深刻表明，人才管理已不能再停留于原来的概念之中，而是要彻底打破固有架构，以价值创造为核心建立动态的人力资源管理体系。“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低、机构能增能减”，谁能想到，这是一艘拥有43000名员工的“灵活”巨舰呢？正是因为有了改革的决心以及执行的动力，才让我们看到，这一切皆有可能。