2020年8月28日，中国人才研究会汽车人才专业委员会2020理事会年会上，第七届“汽车企业人力资源管理创新优秀人物”评选结果揭晓，12位HR经过评审脱颖而出，获得荣誉称号。基于获奖人在人才培训、劳动关系、派出人员管理、人才发展、人员配置等方面的突出表现，中国人才研究会汽车人才专业委员会联手《中国汽车报》和HRoot两家资深媒体，共同对12位获奖人进行采访，以期深度展示他们在人力资源工作中的的创新实践与优秀事迹，向行业彰显汽车人才工作者的风采，敬请关注系列报道。

吉利汽车在人才培养方面提出了“人才森林”的理念，认为一个企业的生存与发展，不仅要不断地引进高端人才，就像移植一棵棵大樟树，更重要的是培养内生型人才，也就是自己种植小树苗，让“大樟树”带着“小树苗”集聚生长成“大森林”。近年来，吉利不断发展、不断壮大，并开始了从传统的造车企业到科技企业的转型，这其中既需要对业务模式进行重整变革，也需要大量人才的补充输送，“人才森林”的模式对于员工队伍及管理体系的稳定意义深远。

在这样的背景下，吉利企业大学作为这些“树苗”的培育基地，就显得格外重要。2005年，吉利开始进行人才培训体系建设，王碧君作为从建立之初一路走到今天的见证者，也颇有感慨。

2003年，王碧君从大学毕业，随后进入吉利的动力公司担任文员工作。

机会出现在2005年，当年吉利提出要开展全员培训工程，需要招募第一批专职做培训管理的人员，这个消息让王碧君跃跃欲试，尽管当时她连培训具体要做什么都不清楚。于是她找到了当时的总经理，表明了自己想做专业、有挑战性工作的决心，并顺利得到了机会。随后，她和团队从0开始，不断学习，试着借鉴国内外优秀的培训案例，并结合企业自身特性，最终形成了一套适合吉利的专属培训体系。

可以说，十五年来，她是与吉利的人才培养体系一同成长的。

从“星级员工”到“课程地图”

在王碧君的概念里，企业里所有的问题都是围绕人产生的，所以培训是企业里最重要的任务。为了能够更好地帮助企业的员工更好地定位自己的能力，找准自己的方向，2017年，她主导策划并带领团队搭建了吉利技能人才评价及发展体系——星级员工发展通道，将员工的工作水平划分为多个阶段。星级不同，其要求和侧重点也有所不同。

这样的星级制度和打怪通关有相似之处，刚起步总是简单一些，越到最后越有挑战性，但也就是这种让人越挫越勇的机制，让吉利的一线员工，尤其是新生代技能人才始终专注于自己的提升，人员稳定性和制造品质大大增强。

“员工一开始可能并没有意识到自己要学什么，但是到吉利后，他会发现学习是有用的，无论是在收入还是在个人技能的提升上，即便未来有一天他离开吉利，依然可以有傍身的一技之长。”王碧君解释道。

而为了进一步匹配星级员工发展的需要，激发一线员工的学习热情，王碧君和她的团队在2019年初又开始搭建星级员工的学习课程地图，并同步开发星级员工学习师课资源，最终在2020年于内部学习平台上线。

王碧君介绍说，这次课程地图的设计，她的要求就是“简单、干脆”，而最终的成果则呈现了以下几个特点：

1、所有的上线课程都是视频，可看性更强；

2、每个视频的长度都控制在20分钟左右，拒绝视觉和心理的疲劳；

3、与传统的课程不同，星级地图的呈现方式并非按课目设置不同板块让学员点击，而是将不同星级与相匹配的学习路径相对应，大大提升了学习效率。另外，通过星级对应课程，也能让学员得以更直观地看到他的目标星级/岗位所匹配的技能点，激发自己进一步地深入钻研；

4、原先很多课程都只是讲PPT，但现在会更关注实操性，例如将实操实拍的过程做成课件进行共享。

目前，全集团已经有2万余人在线进行学习。对其中已报名参加星级晋升的学员，王碧君也会重点关注他们的学习进度，每周在后台导出他们的学习进展与HR共享，作为最终核定的依据。由于学习进度与晋升强关联，学员的积极性都非常高，据介绍，今年4月报名星级晋升的就有3000人，考核后有57%的学员获得了晋升，未来也将有越来越多的员工通过“按图索骥”的方式，找到职业发展的路径。

学生与讲师的“双线激励”

吉利企业大学在开展培训时，也非常注重对学生的激励，且一直在方式上更新迭代。据王碧君介绍，目前针对学员主要有以下几个方法——

1、学习积分制。这也是短期激励的主要做法。学生做到回答提问、准时出勤、考试通过等都可以累计积分，最后根据积分的情况评选优秀学员和优秀学习小组。     

2、行动学习。目前吉利所有的培训都是带课题进行的，在培训过程中老师会对同时课题进行指导，培训成果也会和课题挂钩。以往传统培训可能只有两三天，把理论知识学完后就结束了，但是吉利会对课程链进行严密的设计，覆盖自学课程、集训课程、课题完成、成果复盘、小组作业及小组讨论的过程，直至最终课题发表。

3、课题采购。学生完成课题后，企业大学会邀请公司业务部门的相关领导评估课题的价值，也就是所谓的“愿意花多少钱买下来”。虽然“买下来”更多是个虚拟的过程，但这些项目通常都会有一些奖励，因为课题的落地会对企业产生实际效应。

4、学习基金。受到奖励的学员会获得一个额度的“学习费用”，即在未来的一段时间内，可以报销企业内部或者外部组织的付费培训。这也是给予人才一个拓宽视野的机会。

而谈及企业大学4150人的师资队伍，王碧君认为，正因为老师众多，所以也需要同学生一样设定一些激励政策。目前，对于企业大学的讲师，主要有以下三种激励及监督方式——

1、将讲课的情况与职位晋升挂钩；     

2、设置讲师津贴，且独立于正常工资以外发放；

3、对讲师的授课情况进行评估，如果一年未参与授课，讲师会被降级，授课津贴也会降低甚至取消。

王碧君还介绍说，近年来，吉利企业大学也在积极探寻“双师型”校企合作模式，和学校共同设立定向班，一方面把学习平台开放给他们，学校也会邀请吉利的讲师、中高层人员去讲课。目前吉利已经与200余家学校都建立了紧密的合作，且创新性地将重心放在学校教师的培训上，将基础的7天课程扩展为40天，并加入现场观摩环节。该培训效果显著，突破了很多车企讲师在地域、时间的限制，反响热烈，为校企互动的长足发展打下了坚实的基础。

做好跨组织的沟通平台

吉利企业大学的办学，是顺应公司发展的产物，而对于它在企业中的定位和思路，王碧君也有着自己的思考。

虽然从表面看企业大学是一家单独的公司，但其实它具备了两方面的职能——一方面作为服务部门，是吉利集团的人才经营中心，是各公司培养体系搭建和落地的咨询部门，配合技能人才培养制度在各基地的落地；另一方面，它作为独立运营的子公司，为了确保自己的业务的市占率，要不断的推陈出新，以客户的角度去定义培训产品，王碧君说，每个月她们都会与吉利各公司的HR进行正式会面，进行情况通报及交流，共同探讨培训当中的细节，原本的很多培训都只是站在培训者自己的立场和理解去设计的，却往往忽略了业务的诉求。通过这种沟通机制，企业大学就可以更好地从根本上进行思考，将公司的目标与自己的行动相结合，从而进一步影响公司的发展。

吉利企业大学虽然隶属集团，但是它的办公和教学地点却在制造基地内部，王碧君解释说，在基地办公的初衷，也是为了能够更快与现场交流互动，系统性地解决公司的难题。无论生产线发生任何情况，产生任何技术需求，都可以在最快时间内进行实现孵化，避免陷入空中楼阁的窘境。对其他分公司而言，尽管他们拥有自己的培训机构来负责现场问题解决的培训、线上培训、师带徒的培训，但它是否能达到集团整体要求，是需要各地HR进行赋能的，所以企业大学的责任是要进一步加强企业管理人员和讲师的培养，保证培训效果的一致性。

新校建成——我们还可以做得更多

王碧君介绍说，2020年底之前，吉利将统筹建成最大规模的制造实训中心，为吉利整个制造体系提供技能人才培养实体平台。她说，虽然制造业的公司都知道培训很重要，但是培训资源很多都是倾向于管理层及专技人员，技能人才受到的培训相对较少。哪怕只是推出了在线学习平台，也已经受到了广大一线员工的追捧，点击量连创新高。去年，集团高层提出，要把培训资源更多地向一线倾斜。对此，首先做出一个重要改变，就是将未来在各地新入职的技能员工都输送到企业大学来进行统一的、为期一月的培训（原本只有10天）。

王碧君也曾对此感到疑惑，因为在她看来这是一件极度耗费精力和成本的事情，但公司管理层认为，员工的职业生涯发展是最重要的，新员工站在职业生涯的起点，路一定要先走正了，无论是企业文化，或是工作习惯、工作素养都需要在入职初期养成，因为这些因素都会对未来汽车质量的稳定性产生影响。盈利不是靠节约成本来的，要下决心把根基打好，质量把控好，就足以间接覆盖培训的成本。

目前，有关实训中心的各项工作都在筹备当中，包括培训讲师的配备。吉利工匠学院的团队也已经开始重新设计一套培训体系，王碧君也坦言，这是一个很大的挑战，也有很多需要磨合的地方。

长兴制造实训中心建成后，吉利企业大学将据此成立太湖校区，未来吉利控股集团的企业大学将拥有基于领导力干部培养的吉利学堂（杭州滨江），基于工程技术人员培养的龙湾校区（宁波杭州湾），基于经销商培训的和合校区（台州临海）和基于技能人才培养的太湖校区，每个校区都会根据地域发挥不同优势。

后记

作为吉利“人才森林”计划中的重要一环，吉利企业大学注重的是企业内部真正的培训需求和业务痛点。在王碧君的心中，一套体系的建成永远不是终点，而是向着企业目标更近一步的起点。面对不断壮大的吉利员工队伍，“园丁们”需要不断进行监测、完善、循环，她们是培训的“工作者”、是人才的“培育者”、更是吉利核心理念的“守护者”。我们也将继续期待，吉利汽车百花齐放、百树林立的盛景终将来临。