在这一波从传统车企向高科技企业转型的大潮中，掌握核心科技、提升自主创新能力是其中必备的关键因素，研发在转型升级中变得愈发重要。况且，在充满着模糊和不确定性的乌卡时代，要快速迭代、跟上市场的步伐，也有赖于研发效率的提升。

如何提升研发效率？近期，在“产业变革下的生存之道”企业管理论坛上，多家企业围绕“差异化管理赋能研发效率提升”展开了探讨。

现状：研发人员流动频繁 研发效率有待提升

在论坛上，中国人才研究会汽车人才专业委员会研究部主任刘义就中国汽车行业研发人才现状进行了梳理与解析。

他指出，在人力投入上，汽车行业研发人才整体占比在稳步提升，近三年，汽车行业研发人员年平均入职率达到11.4%；在研发投入方面，中国车企整体研发费用绝对值和国外车企相比有较大的差距，但研发投入比例（占比）近3年一直呈现上升的趋势，国内外研发费用投入比例差距在逐步缩小；在研发产出上，中国在新能源汽车领域中电动汽车和通用技术专利数量和优先权占比提升明显，国内车型推出速度较快，研发产出效率明显。

同时，他也强调，研发人员效率提升仍然存在很多挑战：首先，中国品牌研发效率和合资品牌相比，还有较大的提升空间；其次，中国在新能源汽车领域的专利优势，仍与日本有差距，核心技术发明专利不足；第三，行业内研发人员流动频繁，尤其是“新四化”领域内核心研发人才招募力度加大，资深研发人才保留的任务艰巨。

研发人才的投入与流动问题，在中国人才研究会汽车人才专业委员会助理研究员黄晓静随后解读的《2019年汽车行业劳动用工对标报告》中也得到了回应。

《2019年度汽车行业劳动用工对标报告》显示，自2015到2019年，研发人员占比逐年递增，平均增长率为7.4%，其中2019年研发人员的中国车企研发人员平均占比为9.9%。而且，2019年，研发人员首次出现净流出现象。

研发人员效率有待提升的问题，浙江吉利控股集团有限公司人力资源部COE总监江皮春也有所回应，他认为，与某全球车企对标，自主车企研发人员产出和人员效率全球性的TOP车企仍存在较大的差距。

而且，据他透露，根据某车企对工程师工作效率调研分析，工程师实际投入到产品开发的时间较少，低附加值工作占用过多时间，整体人效较低。调查数据显示，在工程师长达12.06h的工作时间中，产品开发/方案制定占比仅为26%，而流程处理、信息数据收集、沟通协调等低价值工作占比则高达48%。

激进派代表：沃尔沃的敏捷转型

沃尔沃自2017年底首选了沃尔沃研发最接近软件行业的一个部门“电子软件部”，一个大约600人左右的团队中试行敏捷转型；经过一年的试行，试点效果良好，2018年底在瑞典总部和中国区的研发部门中全面推进，并于2019年年底完成敏捷转型；2020年沃尔沃各部门进入敏捷组织的持续改善过程中。

什么是敏捷？为什么敏捷会获得已经九十多岁的沃尔沃的青睐？

敏捷在互联网行业比较流行，它是高科技公司的标配，是高科技公司天生具有的基因，车企要向科技公司转型，敏捷转型必不可少。在沃尔沃人力资源总监薛紫薇看来，敏捷其实就是洞察力加上快速的应变能力，在乌卡时代，这是个体或组织长期可持续发展所应该必备的一个先决条件和必要条件。

薛紫薇从三个维度解释了敏捷与与传统工作方式的差异。

首先在产品开发上，从原来的瀑布式的开发流程转变为增量迭代式开发流程，提高产品研发的效率，跟上市场变化的节奏。传统是3-5年一个新车型，但在乌卡时代，这样的研发效率可能会导致产品推出后，已经不再符合当下市场的流行趋势和用户喜好，或者有竞争对手推出了更具竞争性的产品，而敏捷的工作方式是在基础架构上不断导入市场的声音，通过增量迭代的开发方式，满足客户不断增长的需求。

其次是在员工和团队角度，敏捷场景对人的能力及培养要求会更高，员工的知识结构将从T型（一专多能）向π型（两专多能）提升，不仅要求有知识面的广度，还要有多个专业的深度。此外，敏捷场景更聚焦团队，关注整体的团队效能提升，而非个人，因为调查显示，最优绩效团队与最差绩效团队相比可能高达千倍，而最优个体和最差个体之间的差距最多十倍。

第三，从组织领导角度，敏捷更强调组织的扁平化，减少太多的汇报层级。要求管理者和团队成员之间的互动，更多的是给予信任、授权，赋能以及教练式的领导方式；要求员工个体更加的自立、自我驱动、自我约束。当90后、00后会逐渐成为企业的生力军，这样的领导方式，更符合目前职场发展的趋势。

沃尔沃汽车中国研发中心代理副总裁田小陵则借用“形、意、神”介绍了沃尔沃的敏捷转型实践。

 “形”表现在组织架构及人员调整上，从一个团队一个行政领导变成了一个团队三个领导，即行政领导、产品经理和敏捷火车发布工程师。行政领导将被分权，主管员工能力提升、绩效考核以及有关产品的长期规划；敏捷最重要的领导是产品经理，负责产品的出生到发布、售后的全过程；敏捷组织中还有一个主管调度的领导，其职责是提升沟通和产品发布效率。

 “意”表现在产品开发流程的改变上，由传统V型开发流程转化为迭代式开发，从3-5年的产品开发周期升级为一年实现4个窗口期的硬件或软件产品的发布。

 “神”表现在观念改变上，敏捷转型对领导挑战最大，行政领导权利弱化、产品经理权利强化，行政领导要相信产品经理和团队成员的决定，在敏捷组织中很多决策由数据决定，用数据说话。

经过敏捷转型，沃尔沃研发部门的提升在于：对顾客价值更加关注、内部沟通效率提升、产品迭代发布。

敏捷虽好，但敏捷转型挑战很大，田小陵认为，成功转型必须要具备三个关键因素：一是观念的转变，包括领导对分权挑战的接受能力和员工对领导信任承受的自律感；二是流动量，即效率传动的速度；三是上下一致的决心。

保守派代表：大多数企业的精益对策

相比沃尔沃，大多数企业在研发人员效率提升上方面采取的策略是，在现有管理上创新求变，持续改善、深化。

舍弗勒：挖掘企业可持续的研发力

应对乌卡时代，舍弗勒着手于寻找乌卡时代背后那些亘古不变的人性需求，基于马斯洛需求层次理论，深入挖掘员工的“社会需求”、“尊重需求”和“自我实现需求”。在具体实践上,从能力、意愿、制度以及价值观四方面为研发人员赋能。

一是能力提升、职业发展。一方面通过人才盘点、员工发展对话、工程师职业发展通道、工程师培养项目、内部导师、舍弗勒创新课程、舍弗勒移动学院等项目来提升研发人员能力。另一方面，通过搭建项目管理型、技术专家型、管理领导型三条成长路径，为潜质员工提供多元化的职业通道。
舍弗勒大中华区人力资源高级副总裁刘敏强调，对研发人员的培养，不仅仅是业务能力，还有创新思维。因为研发不只是技术，更是一种思维方式。舍弗勒要给所有人想学习的人更多学习的机会。舍弗勒没有对工程师级别做数量上的限制，只要水平达标，就能实现职业通道的上升。

二是搭设平台，让员工主场。比如通过组建工程师委员会、工程师日|工程师有话说、舍家讲坛 、技术讲坛 、跨级沟通、企业社区|才赋帮等项目搭建多样化的交流平台，创建创新的文化和土壤，让大家相互碰撞、相互学习、互相给予帮助。

三是激励机制合理、公开。一方面是制度激励，给予更多授权，给研发人员足够的领域让他去实现职业理想，为保留关键研发人员，向总部争取更多研发的自主权。另一方面是为员工提供多项创新激励奖，比如年度卓越大奖、持续改善奖、专利奖等。
四是企业价值观落地。通过高层赋能、领导力典范、员工行为典范、向上反馈、员工敬业度、价值观与领导力调查等机制或工具，打破传统德企严谨、死板的文化氛围，探索更加开放、活泼、激情、扁平化的的文化氛围，打开边界，让公司各层级之间有更多对话空间。

航盛电子：在变与不变中顺势而为

在汽车产业的快速发展下，伴随新基建政策推动、产业的转型升级、与IT企业广泛的跨界合作、汽车电子产业的“新四化”变化等，航盛正在从硬件制造型企业转变为软硬件结合的研发制造型企业。

不仅仅是企业的业务转型，在人才工作方面，产业研发人才向新技术、新产业、新热点城市转移的新趋势，以及汽车新时代的人才跨界与共享、人才结构变化、用工成本上涨的三大挑战也推动着人力资源管理策略的转型。业务导向、人才保障、文化护航成为新时代航盛人力资源工作的三大支柱。

鉴于此，航盛在研发团队打造上，其具体实践主要是三方面：

一是用业务思维和语言解决业务的问题。深圳市航盛电子股份有限公司人力资源部部长皮宇宝解释说，这主要需要HR要贴近业务，理解研发团队的业务与思维，用业务的语言和思维与之对话，用标准化、流程化的方式把握好关键节点，通过人力资源机制和工具的力量促使业务实现组织目标。

二是用人才的变与不变来开展人力资源工作。皮宇宝认为，时代在变，科技在变，业务部门对人才知识和技能的要求在变，但人才的本质永恒不变，我们仍然需要激情向上、乐观主动、理解能力强、学习能力强、团队协作能力强、愿意沟通、表达力强的人才。其主要举措就是对标学习手机行业研发团队建设，一是通过对业务战略分析来识别技能需求，盘点现有人才；二是调整组织结构，比如业务分立、异地设立分支机构，并重构及加强研发力量，将研发团队规模从最初的300人扩大到900人；三是升级人才结构、培养人才梯队，通过优化现有研发人才、培养保留研发人员、引进外部研发人才等策略，实现软件人才占比超过60%以上；四是根据“人才对薪资不断增长的需求是不变的，变的是对薪资要求更高、激励薪酬更及时”的规律调整薪酬体系；五是丰富绩效管理机制，让其更灵活，团队目标和考核标准，从“自上而下制定、逐层分解”变成“自下而上，由主管召集团队成员共同商议”；六是完善岗位定级与发展通道。

三是建立共同的情感连接，凝聚人心。一方面，通过加强工作与生活的联系与交流、leader+HRBP配合下进行管理和文化的革新、加强企务融合等方式来“融人”；另一方面，通过党组织建设、各地团建分享交流，以及举办生日会、节日晚会、员工子女暑期兴趣班等暖心项目来“融心”。

总结

面对转型升级的大趋势，不管是充分自我变革的激进派，还是持续改进的保守派，都是殊途同归，其最终目标都在于打造更有竞争力、更加高效的研发队伍。而且从底层思维上来说，敏捷与精益在很多地方是共通的。根据现场调研，一些持续改善的“保守型”企业也正在计划或尝试推进敏捷转型的探索。