赵福全：下面进入下午主题互动环节，很多领导从不同的角度讲，大家一起探讨人才探讨跨界也是很重要的话题。谈了这么多跨界，到底怎么跨界？产业之间跨界，人才之间跨界？我觉得这种交流不是简单的演讲。

下面有请今天下午第一轮的嘉宾：华晨汽车集团控股有限公司总裁助理兼人力资源部部长东风，浙江吉利控股集团有限公司人力资源部部长黄勇，盖世汽车董事长陈文凯，领英中国副总裁于志伟，滴滴快的打车技术副总裁朱磊。

大家多谈谈自己的想法。今天谈人才，我觉得第一个话题，到底什么是人才，习近平肯定是大人才，底下到什么程度算人才呢？请每个老总花一分钟谈谈你的人才观，对人才的理解和定义。另外在你的企业里面，你怎么样把握这些人才的水准。

东风：我跟赵院长应该说是再次合作，以前的合作都在办公室，我更愿意叫他赵总。

人才我觉得人人都是人才，在我们企业每个都是人才，每个人都能发挥他的作用，我们关键要让他发挥好作用，发挥好就是人才，发挥不好就是我们的责任，每个人都有条件成为人才，他成为不了人才更重要的是管理者的责任，我们有必要给他创造这么一个机会，给他创造这么一个平台，让他们发展起来成长起来，为我们企业发展发挥更大的作用，做更大的贡献。同时，也成就他的价值，进而成就企业的价值。

赵福全：人才能发挥作用，但是发挥不了不是人才本身的问题，这个我不一定完全认同。

于志伟：我们这边在看人才的时候，非常同意东总讲的，这个人才一定是被需要的，但是我们更应该看到能够做一些创造性的工作，跟别人做的不太一样。但是回到我们这样的公司，本身又是互联网公司，本身在中国又是创业类型的，我们要求的可能又有些不同，在我们这边很多时候要讲我们对人才要有正能量，尤其像互联网压力是巨大的，很多时候要做到位，我们认为才是人才。

陈文凯：人在一个岗位上能胜任就是人才，如果人在这个岗位上能超出这个岗位一般要求的就是更好的人才。人才从公司和行业的角度来讲，公司里面有这个岗位，有这个配置，有这个人顶着这个岗位，能够胜任这个岗位当然就算是人才，但是从行业角度来讲，有可能这个公司整体业绩或者绩效比较差，整个行业低于这个行业的平均水平，人才对公司来讲能够胜任这个岗位或者超出岗位的表现就是人才。从行业角度来讲，在同行业里面如果处于所有公司平均水平中上，可以表现出这个人的技能，更被公司重视，那么就是人才。

朱磊：站在自己企业所处的状态跟阶段来看，滴滴现在还是创业阶段的企业，所以人才整个价值观是首要的，对这个事情是否有一定的认可度，这是最关键的。这个人的高度能不能到复合型人才的高度和跨界的能力，这个是非常关键的。

赵福全：你的人才里面有一个跨界的能力。

黄勇：我来自杭州吉利，我们自主品牌还是有很多突破的技术难点，还是有很多问题，所以对于我们这样的汽车公司来说，有一部分人才是我们极为迫切需求的，就是能够帮我们破解技术难题，能够带领企业往高精尖方向发展的人，这是我们认为的高精尖的人才。我们最近做了一次活动，不管是国外引进的还是国内的高管，大家一起讨论了整个企业核心的领导力、核心的行为标准是什么。我认为我们企业大部分的员工，只要能够按照这个核心领导力的行为标准来要求自己，而且愿意跟企业一起发展，那就是我们欢迎的人才。

赵福全：我简单理解下来，你得是有用的，但是没有用好的话，不是被用人的问题是用人的角度；另外你得有很强的积极性去发挥，个人有一种积极的主观能动性，你有用但是你愿意被用，最终你是既有主观也有客观，如果你有了技能如果不能产生作用最终就不能算人才，或者在这个企业发挥作用，在另外一个企业没有发挥作用也不能算人才，因为最终我们管你叫人才的时候，更多的是你在那个岗位上有贡献。当然也谈到了你有一些特殊技能，不同的企业层次需求也不一样。

现在都讲跨界，而且汽车也要跨界，我们觉得狼来了，自己以为他们打不过我们，他们还要非进来不可。咱们真正讨论一下什么叫跨界人才，怎么叫跨界。

朱磊：我先讲一下我自己的想法。其实我自己在往汽车行业做的时候花了大概四个月的时间，所以我对汽车行业来讲是非常新的人。进来以后我觉得对我自己成长最大的地方是能了解这个行业的运作模式是什么，站在整个汽车行业跟很多企业做融合的高度看这个问题的时候到底会变成什么样子，这可能是我们思考更多的地方。我觉得我现在看到包括学到的东西，看到跨界的时候更多的是说站在这个思维角度上看这个行业最终回变成什么样子，这是我思考的方向。整体行业思考从跨界的思考，我们现在在整个中国范围之内非常少，在思维方式跟互联网跨界形式上真正思考的非常少，或者能有新的思路出来的比较少。

赵福全：他们是很好的商业模式，先不讲好坏，至少能做起来能生存，而且能得到认可，这就很不容易。陈文凯是汽车人又搞传媒，“里外不是人”，听听陈总讲的。

陈文凯：相对于在座的其他几位，我坚决要参加这个议题，因为我觉得自己算一个真正的跨界。我在七八年前是纯正的汽车人，早年在奇瑞零部件出口，07年开始搞盖世汽车网，最近两年搞了养车无忧网。我自己心路历程变化挺大。

首先理解什么是跨界，为什么跨界？我觉得跨界现在有三个层次，一个是自古以来就有的，所谓跨界联合营销，现在这个时代依然还需要，这个跨界人才相对比较好找，就是跨界的营销人才。人力资源也可能会进行这样一个跨界。

第二个跨界是越来越多的产品和技术层面的跨界，现在我们有车联网，车不是纯粹的制造业的车，也可能会变成一个移动终端，属性在改变，汽车生产厂商同时也是一个移动的社会的生产厂商，所以车的属性发生变化，跟以前变化很大。在社会分工里面，原来汽车就是属于交通的工具的制造商，是一个市场工具，或者说是一个大众消费品的工具，IT行业原来也是相对完全独立的行业，现在这两个东西在往一个方向走，所以到底将来是一个汽车还是移动设备说不清。这个时候在技术和产品里面的就有交集，因此在很多研发里面有IT技术嵌入。车子本身成为移动设备，整个技术架构就不光是一个传统的交通工具，要考虑周边的环境，考虑其他的硬件设施跟其他公共设备之间的关系，因此技术和产品的研究慢慢偏离原有的传统的汽车。在技术和产品层面的跨界现在变得非常的热。

最大的改变有可能在于流程和业务模式层面的融合。这个东西我觉得其实是跨界里面最大的挑战，这个东西也说不清。比如滴滴相对于国外优步，他们和谷歌这种无人汽车的模式结合，实际对于汽车业是颠覆，互联网基本上讲分享，讲提高整个社会的效率，比如现在大家都知道每个人一辆车，对整个社会使用效率很差，而且很多时间放在家里。因此我们生产那么多车，那么多石油让车在路上跑，对整个社会效率不是很高。滴滴打车只能算是一个出行的行业，交通运输行业，这个行业把车子工具效率极大提高，如果再加上无人驾驶，这两个结合就可以把我们传统的汽车制造业模式，有人生产车有人买车，买车的人自己用车，这完全颠覆掉，可能只有极少数的人拥有车，而且不需要专门的人开车，这两个一结合，有可能把车整体的模式颠覆掉。因此，如果将来车的基础性的东西，我们说任何产品基本价值会颠覆的话，就是釜底抽薪，我们就想我们汽车制造业怎么办。

另一方面，车子本身刚才讲从交通工具的设备变成既是交通工具又是一个服务的工具，这是从硬件和智能化的结合，从乔布斯生产出手机开始，乔布斯打造了一个系统，一个生态，虽然是硬件作为一个最后交付的东西，但是在硬件的后面整个是个体系，因此这个东西的变化是很吓人的，这个变化会让车子的变化朝这个方向，如果是模式方面变化的话，对车子的变化是非常惊人的。我们车子使用初期有多少人知道现在车主到底使用过车的多少功能。模式方面的跨界对人的要求最高，我去年调研整车厂，将来如果做消费者信息收集和反馈，你要做一个系统让消费者的使用，爱好、性能，你的车子有些服务可以让消费者除了使用这个车还可以使用你提供服务的话，哪个部门可以做这个事儿？他们说我们IT部门可以做这个事儿，但是IT部门只是做公司IT，没有做相应的产品。跨界的合作营销层面的人最容易找，产品和技术层面的跨界非常难，如果将来运营模式和操作层面，整个商业模式改变了运作方面人才的话，这个跨界非常难，整车厂自己可能也没有完全想清楚。

赵福全：讲得非常好，谈到了太多，实际就是跨界不是简单的思维，也不是简单的商业模式，也不是今天的发明，是早就有，只是未来会越来越明显，而且因为很多东西的边界越来越模糊，但是核心的问题是要把汽车造好、卖好，让企业赚钱，老百姓有更低的成本享受自由出行的快乐，这就是跨界，跨界不是为了跨界而跨界，最终目的是要把车卖好。

东风：很遗憾我上午没有听到赵总报告，但是回去一定拜读，我非常赞同赵总观点，跨界一直都有，不同业务之间，不同企业之间，不同行业之间的合作都是跨界。从人力资源角度来讲，我们人力资源和技术部门的合作也是一种跨界，和工艺的合作也是一种跨界。自动化率的提升对人力资源的劳改生产率提升的贡献非常大。自动化率每提升一个点最多可以带来十倍劳动生产率的提升。

现在给大家带来更多颠覆的反映就是互联网导致外界对汽车行业的挑战，我觉得一个行业的颠覆是很难发生的，毕竟行业有深厚的基础，有发展的历程。我觉得跨界更多的应该是合作而不是颠覆，我觉得跨界更重要的是合作而不是颠覆。

黄勇：我们身在人力资源看到很多跨界的人才，我们也很眼馋。我们企业最近招了不少IT人才，后来发现留不住，这些人很年轻，很活跃，年纪轻轻已经谋得很高的位置，收入也很高，留不住他们，我们就在找原因，我们去拜访了腾讯公司，拜访了华为。回来以后有很多收获，我觉得只要怀着一个跨界的心在哪儿都可以学到跨界的东西。包括从腾讯回来以后，我们都在做人力资源服务，但是腾讯把自己的人力资源服务打包成产品。比如说一个员工的入职手续，传统上我们会很多部门来负责这个员工的入职手续的办理，这个员工就需要挨个拜访这些部门办理自己的手续。腾讯有个员工圆满的产品线，你的员工在入职的时候背后发生的事情员工不需要知道，但是员工接收到的服务就是把所有各个部门的服务都已经整合在一起。他到这个部门来办理入职的话，一天内入职培训、所有的手续、所有的清单全部办完，而且他的接口人不会有第二个人，所以他的感受度非常好。我们回来搞了自己员工的圆满产品线。我们跟IBM也在学，跟所有其他互联网企业都在学。所以未来90后或者00后的原因怎么对待他们，我觉得还是要向这些反应非常迅速的互联网公司学习。

于志伟：首先，我们更习惯用数据说话，领英所有的职场人士都在上面，我们谈到跨界的时候有两个大的趋势，我非常同意能力和真正思维的跨界。以前沟通是行业内的沟通比较多，但是现在看到这种跨界的类型非常多。还有一个特点是大学毕业生，比如他学的是机械制造，学计算机也成为了一个必学的技能，我觉得这是非常好的现象。在美国底特律很多汽车人才被请到硅谷，IT的人想学会汽车行业的技术是需要很久的，但是汽车行业的人学会IT的技术应该不是那么久。所以我们看到的，说是苹果把一帮汽车人请过来说颠覆汽车行业，但最后是谁颠覆谁不好说。所以最重要的是大家互相学习，跨界就是把自己所需要的东西学好，至于最后发展到哪里去没有边界，永远说这群人做好这个事儿，生产出来这样一个东西能够解决大家出行问题就好了。

赵福全：人才的概念理清了，跨界最终解决的问题是实在的，特斯拉是一个不懂车的人一顿忽悠，但是招了一群懂车的人干，最后造的车还可以有更大的提升，让懂车的人做得更好。实际核心的问题是你跨界的目的是为了招摇撞骗也很正常，但是如果目的是把汽车造好卖好就不一样了。我们这个社会不可能一个人拥有所有的知识，我们IT行业的跨界就是对他们运作的模式，技术进步的内容如何为我所用。我认为跨界一定要目的明确。

汽车产业应对这种大局势，到底我们应该发生怎样的变革。今天上午我也讲了很多，怎么样为我所用，但不求所有，能用招之即来但是挥之即去也是成本降低的重要模式。在这种情况下，我们做人力资源的如何进行资源的有效组合，以最低的成本，最快的速度提高企业竞争力反应市场的需求。从黄总开始，我们怎么样把资源用足，吉利现在人员不变，但是效率翻番。

黄勇：我分享一下我们人力资源下一步具体的打算和想法。其实吉利人力资源现在已经有一定的规模了，我们招贤纳士已经有一定的基础，但是下一步我们人力资源主要的打法，我觉得还是怎么激发员工士气，员工如何和企业同生死共命运，这点不能突破的话，这个企业永远找不到自己的点。每个招来的员工都有自己的想法，如果能跟企业想到一条路上去，这个企业获得的成长力量才是最大的，不管是本土人才还是海外人才，只要跟企业想到一块儿去了，能把自己最大的力量放到正道上，把企业往前推，这样才能把这个事儿做好。

回归到人力资源操作上来讲，要善待员工，要真正为员工的发展下工夫，踏踏实实的做事儿，不去玩花样，让员工感受到企业的真情付出和企业的关怀，回报你的会是更多、更好。

赵福全：我还是不满意，别的企业就不善待员工吗？

黄勇：我可以说说我们新来的IT总监，来了一年多了，他来到IT以后我看到的是一些表面的变化，背后可能深层次的还在谋略，还在布局。我感觉到的IT整个平台规划，在集团管理上，在整个条线加强上跟原先不可同日而语。所以如何让IT人才和业务能够结合到一块，让他感受到他从业务发展里面分享到他成功的喜悦，我觉得这是IT人才有可能留住的方面。

最近我们送了一批人才到瑞典去了，送了50多位研发方面的工程师，接下来我们还会送50多位，整个项目预估可能花一个多亿。我们也不断从国外派人过来，这些人一旦派遣期结束以后，很多愿意留在中国的就会到吉利这边来。我们还可以在未来加强的部分还是要不断加强中国自己人才的培养，不管代价有多大，当时有一些人问我们这个企业，你花了一个亿培养人才，等到这些人回国以后，是不是一定会为你所用？我们的回答是我们肯定其中一部分会为其他企业所用，但是这一步必须得走出去。

赵福全：所以人才培养要有境界，不仅仅要有长远的观点，人是活的，树是死的。另外一个角度，华晨和宝马的合作非常成功，我从我的角度看，宝马造世界一流的车，但是也有造车的理念，到底和我们自主品牌能不能完全合拍，这个东西怎么协调解决？毕竟最终我们造的是华晨在市场有竞争力的产品，但是由于出身理念不同实际思路是不同的，因为思维决定一切。

东风：这个话题非常好，我们也一直在思考这个话题。我们有一个很强大的合作伙伴，他是世界最先进的汽车企业，我们跟他合作我们互相之间都有什么样的诉求。宝马当然在中国市场上现在如鱼得水，是我们在管理上的特色，他有更大的自主权，企业有话语权，更相信我们的合作，更相信我们有市场的前景。我们跟他的合作能得到什么？这是我们在思考探索的话题。昨天祁总也介绍了，我们华晨集团华颂7高端品牌的推出就是跟宝马合作的产品，我们的合作在不同领域以不同方式正在逐渐加强。我们通过一些资源上的共享，相信未来前景越来越好，合作越来越多。我们合作的前提就是我们对对方的互相尊重，互相信任，有了这个基础我们合作一定会更好。

赵福全：合作的目标是清晰的，但是合作过程中由于价值观、思维方式不同出现分歧的时候最后谁来决策？

东风：宝马合资企业当然是董事会决策。

赵福全：因为华颂这个车他们做了很多支持。

东风：这方面我们还是尊重宝马的一些理念，他们的价值。当然我们跟他们还有差距，我们在向他们学习，另外我们条件并不完全具备，他们也理解我们，也相信这个目标不是一步实现的，但是我们分阶段，我们制订了一个符合实际的计划，比如我们质量管理体系，就是由宝马的高管人员担任我们的首席执行官，按照宝马的质量管理体系给我们设计了华晨的质量管理体系，给我们制定了一个十年的规划，我们一步步脚踏实地，一步一个脚印，相信我们一定会学到更多的东西为我们所用。

赵福全：最后一个问题问陈总，现在汽车产业有一个最大的问题，都觉得人才重要，也很短缺，培养起来比较难，这个东西既无奈也不健康，用理事长的话叫拆东墙补西墙，人才最后是每家都做的不怎么样，人才也没有培养起来。你对这种困局有什么建议？汽车人才这些领导都在第一排，给他们点任务。

陈文凯：这个讨论环节正好是两个纯互联网，两个纯汽车人，我是半互联网半汽车人。我自己有三个观点，一是汽车行业现在面临巨大的变革，跟智能化、互联网结合，汽车人要把握整个行业发展趋势。就像组织目标和定位一样，只有把握好这个趋势，才能进行组织人才的定位，这点还是很重要的，把握趋势变革自己。乔布斯做苹果，实际苹果就是个硬件，它不是个传统的硬件，真的是新的硬件。这个变化真的很重要。第二，很多人觉得我现在变成互联网人，要保持定力，互联网也好，新技术也好，既不能迷信也不能过多崇拜，要为我所用，中国各行各业都是从学习吸收中最后保持定力发展出自我打败对手。吸收发展趋势里面一些优秀的发展变化为我所用，但是我自己还是得变化，乔布斯做的苹果就不是原来的功能机。第三，把两者很好融合的时候，借汽车行业变化的趋势，特别是智能化、互联网相结合，把这个结合好，把人才融合好，把中国整个汽车行业水平提高一个大的台阶，这个机会反而让中国汽车工业会超越世界其他汽车强国，这样的话我们的组织我们的会就会非常有意义和价值，我们也期待这一天早点到来。

赵福全：话题比较大，也比较重要，但是我认为通过几位专家仁者见仁、智者见智的问答，我认为很大程度澄清了一些观点，到底什么是人才，人人都是人才，但是必须要成为有用的人。反过来要发挥作用，既有组织、架构的问题，当然也有人才的问题，千万不要怨天尤人，天生我材必有用，但是也得自己去寻找，也是自我销售的过程。当你管理人才的时候，在座各位人力资源的老总也得认为自己是人才。管人力资源的上面还有领导，但是人力资源能控制什么？我个人认为还是要从系统科学的角度，也不能怨天尤人，美国人才战略的方式方法包括方方面面的激励机制都有他的独到之处，企业如此，我认为行业更是如此。通过大家的交流，我们也找到了一些跨界，要有自己的定位，我是谁，我去哪，怎么去，最终无论你跨界还是人才，还是建立体系，最终的目的我认为短期企业要有竞争力，长期企业要成为百年老店，没有这些东西，我觉得所有的东西都是无本之木。

各位专家领导贡献了很多真知灼见，今天下午上半场到此结束，感谢各位专家的智慧和很好的意见。

                         （根据现场录音整理）