一、大众的发展史

大众发展源自德国沃尔斯堡，从1937年的一个大农村能够发展成今天的真正国际集团，发展之路也给我们一定的借鉴。在它发展的最初收购了一些德国资质比较好的车企，如奥迪，现在大众汽车集团总部高管绝大多数是来源于奥迪。这样的一个成功并购是怎样的？因为大众是一个大众品牌，用奥迪比较多的先进管理经验，这个先进的管理经验怎么样在集团层面可以分享到其他的单位，之后支持发展国际人才的流动。

大众进行了德国本土并购之后，第二步进行了欧洲的整合和并购。所以发展成今天多品牌，而且是从摩托车到重卡整体全方位的国际化集团公司。当初奥迪成功的国际人才高管的例子，也用到现在最新一轮的并购上面。大众重卡领域有两部分，一部分是MAN，另一部分是SCANIA，同时选用了SCANIA掌门人，成功把重卡业务融汇到大众集团里面。

大众今天的成绩是靠近60万员工的共同努力，包括大众中国所有员工的扶持。大众在中国的发展实际是合资成功的发展，以前大众集团有史以来从来没有任何一个分公司是合资的形式，从来都是百分之百，只有在中国不同。中国的成功实际上是和合资工厂共同合作努力的成功。

合资这一块，如上海大众有30年的历史，一汽大众有24年的历史，而大众中国实际是大众集团里面比较年轻的一个小伙伴，成立于2004年。

大众中国的人力资源合资企业业务合作部门也是跟中国合资合作应运而生的，这个部门的成立是2011年。大众中国合资合作这一块历来总经理是出自中方，销售是出自中方，人力资源也是出自中方，外方出技术负责人。现在大众已经有18个工厂，中国的员工也有9万多人，所以从大众集团的角度非常希望在人力资源的领域和我们的合资伙伴进行深度的合作，也就是为什么成立了这样一个部门。

从中国这个角度来说，大众集团在中国整体的布局，大家比较熟悉的说法是南北大众，实际南北大众已经是一个过去的概念了。比如一汽大众覆盖了全国，上海大众以上海为核心，在200公里范围扩大之后现在又有乌鲁木齐。回顾大众在中国的发展，合资企业共同携手发展。从2011年开始，基本每年从上海大众的角度都有一个新的工厂成立，一汽大众也同样不例外。现在从硬件角度，从最佳工厂和标准化工厂角度，大众现在在中国的工厂已经完全世界领先了。而从大众标准化工厂的角度来说，大众中下一步的博弈是在国际人才的培养和管理上，只有在这上面能够取得成功，才能保证可持续性的发展。

二、大众中国的人力资源战略

大众中国的人力资源战略是以人为本。包括了面对客户，面对员工和关注社会三个层面。很多同事对德企和德式风格比较了解，德国非常看重技术，看重蓝领工人，看重工程师，看到很多德国的总经理基本上出身绝大部分是工程师，他们非常自豪，介绍不一定说自己是总裁，而是先介绍自己是工程师。大众对人力资源的管理或者德式企业对企业的管理是以流程模块式管理。所以人力资源也是借鉴了哈佛的八个模块做出六个维度的人力资源的方向。值得一提的是，大众在新厂的建设情况下，人力资源不是滞后而是同步进行。从工厂的选点开始，人力资源部门就介入打分，把关技术工人的质量，受教育的程度，今后能够跟大众对技术工人的要求是否匹配，这点也是非常好的例子。

上文提到从世界角度来说，最佳工厂从外观上看已经很近似了，从流程上也优化的比较近似了。现在求同存异的这块就是人是不一样的，特别是蓝领工人如何培养到一个相对的风格或者习惯能够支持到我们对质量的要求，这个是关键。从集团培训体系角度来说，大众集团给新员工制定了两个方面的发展路线，第一个路线是走专业发展路线，我们有一套非常成功的职业发展的教育体系。众所周知，沃尔斯堡是一个大农村，要支持大众全球的发展，一定要把很多的金钱和精力放在培养自己的员工身上，而且自己的员工不仅要适应这个岗位还要成为国际人才。从大众总部角度，除了有这样一个非常庞大的培训体系，同时还有一个非常强大的海外派遣机构，整合集团体系内的专业人才、管理人才，让他们学之有用，给他们更大的发展空间。这点上大众的人力资源经常讲对标，经常讲绩效考核、KPI，去年到中国的人员已经高于到德国的人员，从这点可以看到在现今全球化新形势下，只有在中国取得成功才能在世界取得成功，而中国对国际人才的需求也就是全球范围内对国际人才的需求。

大众在中国的成功可以说是和合资厂合作的成功，每个合资厂，如上海大众、一汽大众都有非常健全的职业培训和管理人员发展道路，而且是根据自身情况制定的。大众中国的职业发展道路更像总部，因为我们是百分之百的子公司。从两个强有力的合资企业角度来说，他们是根据他们情况制定的。大众集团支持培训部门来进行整体的集团内部整合和中国区的整合，配合合资厂对专业人员的需求。

职业教育大家比较了解的是车企，先是到另外一个国家建厂，但是现在职业教育也成了一个出口的产品，比如墨西哥政府非常重视职业教育，最近也与大众中国谈合作项目。德国之所以成功也是因为职业教育，所以德国车企也联合起来，比如大众和奔驰、宝马、保时捷一起和教委合作一个项目，这个项目主要把德国的职业教育介绍到中国来，为中国汽车培养人才。目前，第一轮项目已经到位，选择了25所职业学校，基本上每个省市都有，当然这个职业学校一定要和工厂比较近，这样才能完全实现职业培训，这也在一定程度上弥补了国内教育体制的缺陷。因为中国的教育体制比较注重基础和理论，而德国的教育体系有一半的时间是在企业完成的，比较看重实际的操作能力。所以这样一个有机结合才能演练出一个国际性的团队。

三、新形势下的人力资源怎样应对工业4.0的挑战

工业4.0实际谈两个不同的发展方向，一个是商业模式的博弈，这是比较美式的博弈，滴滴打车可以说是一个成功的商业模式。德国讲的工业4.0主要是把它作为提升效益和业绩的工具。大家知道，中国现在已经成为世界上最大的生产工厂，德国有一个最好的生产工厂，从德国政府的角度怎样来保持本国的竞争实力，所以提出了工业4.0这样一个口号。之前几年从非技术专家的角度，觉得这个口号比较空，但是在最近两三年，通过参加德国汽车峰会高管会议，我突然发现工业4.0对我来说已经是成为了一个看得见摸得着的东西。

例如，德国有一家企业从事最佳工厂评比行业30多年，有非常资深的经验，已经连续三年搞工业4.0评比，通过这个评比拿到了工厂好多最好的例子，把工业4.0从口号拉近到大家能够看得见摸得着的实实在在的例子。从一个非专家的角度，了解工业4.0在德国的变化，先是所谓的孤岛式解决方案，目前为止在这块还没有一个国际标准，但是工业4.0也是必搞不可，因为牵涉到自己提高竞争力的问题。所以会在采购流程，在一些人机对话，在比较专业的领域搞一些有前瞻性的项目，通过项目的经验再分享到更大层面的工业4.0的联网。

再例如， Winterkom教授去年年底在大众高管会上，针对大众战略对集团有举足轻重意义的讲话，其中提出一个观点叫做能效与创新改变未来。如果跟不上未来的新形势，就会落后，没有了核心竞争力。所以他很关注大众集团内部工业4.0的战略和怎么样实施。

大众中国在培训领域，有个方面的内容，一个在生产上面的培训，另外是培训学院的培训，目前集团总部正在进行整体的整合，让培训成为一套班子。同时，说到工业4.0不是天上掉下来的，是一步一个脚印走出来的，所以工业4.0培训这块也是分两大部分，一是在现有的培训体系上用工业4.0的手段达到最好的效果。比如说模具开发这块是传统的事情，分了两个小组，其中一个小组对传统的教学方法进行教育，另外小组用新的方法，比如他们可以自己发挥想象力的方法。最后检查的结果，第二个小组利用新的方法，他们自己制作了一个小电影给大家展示怎么开发模具，之后他们学的东西也都记得住，学习质量明显高于第一组用传统方法教出来的学生。所以大家可以看到，在我们现有体制上工业4.0不是一个大口号，而是我们天天在做的一点一滴积累的事情。

二是国内现有教育体制内没有的，而大众应对工业4.0所需要的，所谓的前瞻性其实也是靠人力资源的前瞻性来解决的。因为即便有了理念，有了技术，没有人去实现也是不行的。比如电动车的开发，电动车有一个高压作业的问题，而高压作业不是传统汽车制造的课题，所以现在要把高压作业领域的知识融汇到我们的职业教育体系里面来应对电动车生产的需求。

另外，大众总部还将举办对员工数据化和智能化知识的整体培训，现在开始就培训所有的员工，一旦到工业4.0在某一个车间，某一个工段，某一个技术环节实现的时候，员工是马上就不是一个工人而是能够操作机器人完成过去人工做的工作。所以这也是宏观角度的培训是怎样来适应工业4.0新形势下的挑战的。

除此之外，大众也很重视体育锻炼和对社会责任的认知。

                          （根据现场录音整理）