8月28日，中国汽车人才研究会第二届第五次年会暨中国汽车人才高峰论坛在江苏常熟召开。论坛主持人李庆文与郭谦、任晓常、宛虹、刘小稚、陈康仁、关景成等六位企业CEO，围绕“自主品牌汽车发展与人才队伍建设”进行比较深入的探讨。互动全文如下：

主持人：

李庆文  中国汽车人才研究会副理事长、中国汽车能源传媒集团董事长、中国汽车报社社长

互动嘉宾：

郭  谦  观致汽车董事长

刘小稚  中国汽车人才研究会常务理事、亚仕龙汽车科技（上海）有限公司总裁

关景成  深圳航盛电子股份有限公司副总裁

陈康仁  中国汽车人才研究会副理事长、中国汽车零部件工业公司总裁

宛  虹  江铃集团有限公司副总裁

任晓常  中国汽车人才研究会副理事长、中国汽车工程研究院股份有限公司总经理

主持人：我们要讨论的第一个主题，是“自主品牌发展与人才队伍建设”。 既然是互动，我提问题的时候，嘉宾们可以相互补充、讨论，台下的嘉宾也可以一起互动。先请郭谦谈一谈，您是如何把国际人才聚拢来的，然后又把他留住，行业当中的人才也往你那跑。你说，观致汽车的科技工程技术人员最稳定，请您把这个秘诀告诉大家。我觉得，观致汽车最重要的资产就是人力资产，过去，观致没有厂房、没有产品、没设备，来了一批人，郭谦是董事长，他为什么有那么大的魔力可以把这些人聚拢过来，还可以留下来继续做。在当下，观致汽车人才队伍还是那么稳定，也是要研究的。

郭谦：直接的行为是找一个猎头公司。我们的猎头公司确实很不错，而且猎头公司为我们服务的团队也确实很不错。他们很多人本人就是汽车企业的专家，所以他们对人的理解很深。当然，这是开玩笑，这只是表面现象。

我觉得能够把人聚起来是大家愿意一起做一件事情，大家觉得这是一件有希望的事情，是一件有可能的事情。我还记得几年前的时候，就一个办公室几个人，我们开始想做一个国际化的品牌，国际水平的产品，去哪里去找人呢？当时我们就分析这个人的可能性。应该说经过了20年的建设，在中国的汽车行业里，我们在生产、制造、销售和采购这些环节，我们通过和国外的合作，已经有一批人培养起来了。但是在研发领域，国外企业并没有在中国开展非常深入的研发。真的按照国际水平去开发产品，即便是在国际上找中国人，能够凑齐一个国际水平的研发团队也不是很容易的。当时确实有一种茫然的感觉。

但是社会总是在发展的，无论是哪一个国家，哪一个民族，社会积极的精神在哪里都是存在的。也蛮有意思的，就有了一批人，不管是什么国籍的，愿意加入到这个新的创业事业当中去。开始的一些骨干的技术人员，我们都是直接问他，我说我们就这么开始，我们要做一个国际水平的产品，你觉得行吗？不是每个人都觉得行的。我们就直接说，你要是觉得我们可以在这样一个社会汽车工业环境下，可以把一个国际水平的产品做出来，你就来，如果说你觉得不行，就不要来了，因为你没有必要到这里来，省得再后悔。现在回想起来，对我都是一种激励。真的有一批人觉得是行的，特别是有一些在中国工作过的人。他说这是现实的，甚至跟我讲，你放心我们一定会把产品做好。就是有一伙人，愿意为这样的一个目标。如果我们一个中国人撇家舍业跑到国外去，又不是欧美的国家，连续工作几年，可能我们会觉得是一个负担。但是我们的一批国外专家，有的人真的就一直在这边来回跑：有的一开始说太太来，后来太太说不愿意到中国，有的是孩子过不来。我觉得能够把一批人聚起来，最关键的还是大家有共同的目标，而且相信我们有能力把这件事情做起来。

台下提问：之前郭总讲到了转向系统，我就是做转向系统的，总部是在美国，也非常希望成为你们的供应商，就在您的总部隔壁，我们去年刚刚成立，现在批量生产。另外，您刚刚讲到国际化文化，是不是能跟大家介绍一下，国际化的文化和中国文化的特点，或者说区别在什么地方？

郭谦：我回答的不一定完全在你讲的维度上。我们所谓的国际化的文化是这样的：我们是一个合资公司，在我们的企业里面没有中方，没有外方。有的新人员进来说我们这里外方人员怎么说，我说我们这里没有中方、外方之分。我们选人也不看你是中国人还是外国人，我们建立一种开放的、民主的、扁平的企业决策模式。我们在内部做文化调查的时候，很多人都觉得我们这个企业没有政治，如果说有的话，也是非常少的。每个人都可以成为这个企业的主人，参与企业的决策讨论。记得有一次讨论，意见不一致，有的人说那你们头儿就定吧，头说不行，我们要意见基本一致再决策，既然有分歧，我们就不决策。我们建立开放、平等、大家共同讨论下形成的决策模式，这使得每一个企业骨干人员都觉得，他们是对这个企业负责任的。

主持人：在中国的土地上，建立一个具有国际文化的独特的公司。我采访过郭董事长，也采访过世界一流的专家。我觉得一个公司的文化设立，和公司一开始的领军的、核心创办人的文化是分不开的。我认为这个文化如果说一开始，你这个人就没有创立国际化文化的理念，那就立不起来。刚刚郭总回答的虽然比较简单，他说开个玩笑，我的人都是从国际猎头公司来的，我觉得这不是玩笑，这恰恰其实是非常重要的。1953年，我们政府要创办一汽，当时一汽也没有人，人是怎么来的的？在那样的体制下，用党和政府的调令调来了一大批我们中国的精英，比如说县委书记、厅级干部调到一汽去当科长和处长。而今天我们说要创办一个观致汽车，人是怎么来的呢？不是组织调动，不是常委任命，用市场化的机制，用系统的、顶层的创新项目的吸引，凝聚起了一批国际化人才。

刘小稚女士是一位特殊嘉宾，她是第一位在德国取得工学女博士的华人，曾在美国通用汽车做高管，当过台湾通用汽车公司CEO、福耀玻璃CEO等，我想请她以这些经历背景，分享她的国际经验。你认为，我们发展自主品牌汽车的人才短板是什么？怎么补？

刘小稚：首先，非常感谢组委会今天能够被邀请我到这里来。目前我所做的这个小的技术孵化器，真的是一个非常小的公司，说明我们组委会在概念上有一些新的突破，给那些自主创新的小企业一些机会，这是一个很好的平台。

其实，我并不是第一位在德国取得工学学位的华人女博士，只是说比较早期表示少的女博士之一而已。我觉得我们可能用不着过多的说自主品牌，比如说在一百多年前，别克是美国的本土品牌。而到今天，虽然说别克在美国本土的销量是减的，但是他在全球的销量每年都在递增。因为地球是平的，现在的品牌不再是本土的，而是国际的。讲到观致汽车，我们非常的自豪，在中国出身的品牌，可以慢慢走向世界，变成全球品牌。所以我们首先要站的比较高，如何让我们生产出来的品牌，我们做的东西可以走向世界。

我们现在要做一个全球的品牌，一定要吸取别人或者是同行的经验教训。什么叫吸取？我在通用公司做过很多年，比如说通用汽车过去做品牌的时候，一下子做了48个平台。虽然人很多，平台很多，但是他的品牌出现了危机。而丰田他的大平台只有3个。说明在这个过程当中，第一不能急躁，第二也不能重复大量的投入。不能说有多少人，多少平台是好，而是出来的东西能不能在全世界的用户当中，可以不断的一代一代下去。所以不仅不能急躁，还要聚焦。

人才培养也要聚焦。通用汽车在培养人才过程当中，也有一个比较好的例子，现在有计算机辅助设计，计算机制造、计算机质量、计算机工程，全部变成数字化的了。在数字化过程当中，可以让所有人比较快的时间做出产品。通用汽车一般培养人是培养全才，一个人给他八年时间。以前我们做设计是一个人，变成工程图又是一个人，做预算又是一个人，做实验又是一个人，一个项目做完要七八个人来做，后来在这个过程中它很耐心地、慢慢地、不是很明显的办法，让8个人轮流做8个岗位。结果通用用了十年时间把八个人变成一个人。现在的设计，一个人就可以掌握，只需要用一段时间，那么剩下的时间可能就没事干了，所以从人才利用来说，这样的做法也是最有效的。后来我发现丰田也是这样做的。因此我们的自主品牌要成为全球的品牌，我们的人才也要是全球的人才，因此在培养过程当中，也要吸取别人的一些经验，谢谢。

主持人：刘博士的观点，我们的中国品牌都得变成国际品牌，首先就是观致，就像美国的别克一样，别克走遍全世界，中国的观致也可以，上汽的荣威也可以。上汽也可以把MG再买过来，然后让它走遍全世界，这是对的。但是我也有不同的观点，我同意您的观点，但是我套用一句文化人的话，只有民族的才是世界的。我们翻译过来的是只有自主的，才能是世界的。不是自主品牌，也不可能成为世界品牌。当然这个逻辑也不一定完全对。我的观点是，如果说在中国你不是以自己主导，自己控制的产品变成了一个知名的自主品牌，你也不能成为世界品牌。

现在请航盛的关总。航盛是我们汽车工业里坚定不移走自主路线的有骨气、有担当的汽车电子领军企业，关总，你认为做自主品牌遭遇的最大障碍是什么？怎么解决与国外同行的技术竞争、人才竞争？

航盛是有小变大的，在技术创新和人才集聚上，也应该是有特色的。航盛发展到现在，在人才战略，在人才吸引上有很多优秀的地方。航盛的体制机制，我们搞人力资源的要关注，航盛是典型的混合所有制企业，是让管理层持股的、规范的、先进的混合所有制。我也问上汽一句，上汽集团如何发展混合所有制？如何落实上海市国有改革的意见，让高管、管理骨干、技术骨干持股？我们行业都在看着上汽，如果上汽迈出去了，中国大的汽车企业集团的混合所有制也就迈出去了。其实现在汽车行业，从体制上不搞混合所有制是丧失了机会，搞了混合所有制是抓住了机会。

下面请关总谈谈刚刚的两个问题。

关景成：首先，坐在这个位置我很忐忑。航盛在汽车行业只是一个中小企业，只有6000多人，销售额也只有40亿左右，经过20余年的发展取得一点成绩。总体来讲，我们的理念，是要做世界级国际化的汽车电子优秀零部件供应商；我们的标杆企业，是大陆电子；我们的竞争对手，是德赛西威（之前是西门子VDO，三年前被德赛收购了）。这是企业简短的情况。

混合所有制确实是比较好的，因为我们航盛整个集团是在1999年完成第一次股份制改造，就是高管持股。那个时候经过十年左右的发展，整个集团销售额不大，只有1亿左右，遇到发展了瓶颈。我们的老东家航空工业部东二基地，在投入这方面也遇到了困难。因为体量比较小，也感谢我们基地的老领导对我们的支持，航盛经过了三次重大的股权改变，现在有高管团队、航盛投资以及我们汽车行业的一家和中航工业，更大的是我们的社会力量。应该说航盛是社会的，我们最大股东没有超过20%的持股。整个的机制激励了各个方面的优势。

这十几年来，在体制、机制创新方面，确实比国家号召的早走了几步。所以机制带来了管理团队的变化，我们的高管团队大概10人左右。杨总带着我们两个创业的时候，只有十几个人，“七八条枪”；1993年的销售额是238万，经过20年左右到40亿左右，班子也发展到10人左右，整个这个来讲还是一个变化。

我们也顶住了很多的诱惑。02、03年我们业绩最好的时候，那个时候我们的销售额当时是叫井喷式发展，我们集团也是从而1亿、2亿、4亿，8亿、12亿、16亿一步一步走上来的。我们销售额在4亿左右，我们的利润可以达到2亿。这时候跨国公司就盯上了。我们整个高管团队，如果说卖了变现的话，那个时候就有了几千万的身家，但是我们感受到了民族的责任和压力。我们也有对比，当初江苏的一家企业徐港电子，他当时是民族品牌第一位的，我们排老二，后来听说他要被收购了，我们出于民族工业的考虑，也希望去进行收购，最后按照徐州领导讲的，我们还是晚了，伟世通谈的比较早。在这个案例当中，我们利用事件营销在汽车行业树立了航盛的形象，让人看到航盛是个有民族志气的企业。在整个成长过程当中，也得益于国家、广东省、深圳市各级领导的关心支持。

今天的主题是人才，我想聊聊这方面。人才是一个企业的精髓、生命所在，核心技术的竞争、企业市场品牌占有率等等的竞争，都离不开人的策划。所以在这一块，我们航盛有自己的做法和特点：我们是用真感情。因为是一个真正小企业做起来的，是一个民族品牌做起来的。我们通过机制的几次改革，吸引了一大批人，不仅是我们高管团队，我们的核心技术团队都是有股份的。所以这个队伍第一是比较稳定的，第二我们也是有国际眼光的。我们经过20年的打造，已经有了很大的发展。沈总是我们最好的朋友，因为在我们航盛最弱小的时候，我们是柳微的最大供应商，现在柳微95%的供应量都是航盛的，为此我们在柳州专门有柳州航盛，为他提供全方位的服务。在这一块，我们一直和沈总配合的非常好。中国现在的汽车工业，虽然有本地品牌，但我们已经进入了国际一体化了，很难分出我们是在本地竞争还是国际竞争。

我做了10年国内市场，又做了10年国际市场。我感觉人才一直是我们第一位的，机制创新之后就是人才引进创新。在这一块我们吸引了大量的国际人才。八年前，我们开始有规划地去做战略了。中国民族企业的发展，现在回过头来看二三十年前的事情，真的是很幼稚，不像观致可以在这个平台上做事情。当年我们就是跟随，没缝敲缝，有缝怎么把它扩大，扩大占有率。当我们发展到一定程度，和国际企业竞争的时候，才知道我们还欠了很多的功课，这些功课是通过和国际企业的合作补回来的，比如说日产、大众等。我们做日产，就必须要做日产NDS的标准，我们用了三年时间。我们做美国福特，就要做Q1。2011年我们拿下了广东省省长质量奖和深圳市市长质量奖。在这个成长过中，我们的成长就是人才的成长，我们一直在战斗中培养和锻炼人才。过去我们国际招投标都不懂，上个星期我们拿下了日产2018年的V5平台，竞争的都是欧美日韩的企业，包括日本的松下，欧洲的几个大的巨头。我们坚信未来还会有更多的项目，通过自主创新去争取。

为什么说我们的人才是打仗锻炼出来的呢？我们航盛曾经在02、03年赚钱比较多的时候，也做过一些比较愚蠢的事情。我们曾经和跨国公司合作过，做倒车雷达，还成立了合资公司，但是都不长，两年之后就结束了。我们都是用血和泪换来的技术，金钱换不来技术，市场换不来技术，更换不来核心技术。这是我们五年前、十年前已经认识到的。换位思考，如果说这个核心技术是通过你十年、二十年打造出来的，就像亲生子女一样，你会随便卖给人家吗？不可能的。所以在平台上我们可以合作，但真正的自有技术还是中国汽车人要认真的用十年、二十年甚至是三十年，一代人、两代人甚至是几代人来打造。这就是我的看法，谢谢。

主持人：从人才的角度，航盛案例有一个启发。航盛的杨总、关总我跟都是十多年的朋友。杨总原来是学校的大学老师，他们来创办这个企业，我认为这个体制对于企业的核心管理团队的稳定，核心管理团队的激励和约束起到了最重要的作用。如果说不是混合所有制，仅仅是从道德角度来说，只有革命精神，我看革命精神可以坚持一段，但是不可能长久。航盛发展到今天，混合所有制起到了根本性的作用。

现在，我们的根本原因就是高管团队的创造性，他的全部聪明才智没有得到全面的激发和回报。高管团队如果说把他把企业当成自己的，肯定比现在要更加有效果、更加有成就。航盛这个团队，我认为劳动者和所有权基本上可以关联起来了。所以航盛一定能够成功。他们上市你就买，股票肯定会涨，但是如果说他们没有股份，你就不要买了，因为他们可能会跑掉了。他刚刚讲到，外国企业看他们起来了想要收购他们，如果说他们没有雄心壮志，没有一种民族企业的情感的话，如果目光短浅的话，他就会卖了跑掉了。卖掉之后变成合资公司，公司管理层的待遇会好很多。我们很多很好的国有零部件企业，就是这样被跨国公司消灭了，教训非常的深刻。

轮到陈总了，陈康仁总裁算是中国零部件工业公司的创始人，您给大家讲一讲吧。

陈康仁：很荣幸受到中国汽车人才研究会的邀请，也很荣幸和大家交流。这说明两个问题，一个是我们汽车人才研究会重视零部件了，第二是零部件的人才紧缺，大家认识到了。

现在我们汽车零部件方面的人才，特别是自主品牌的汽车零部件人才，紧缺非常的严重。很多人怪政府，怪整车厂，都没用！因为我们目前的汽车零部件企业，大部分都是90年代之后从无到有建立起来的，而且绝大部分都是农民起家，从一个小工厂发展起来的，而现在规模普遍也不大，像航盛他们有国有背景，又地处深圳的，是非常少的。中国的零部件自主品牌变强，变成汽车强国，相当难度的。我们很多自主品牌的车找国内的零部件企业做配套真的是很难，不是整车不帮，想帮帮不上。因为我们的人才基本上都被政府机构、整车厂、外资企业给吸引走了。

我不是学零部件，更不是学汽车的，我是学财务的，其实说白了就是一个会计。08年的时候，当时张会长和我们邵部长，他们建议我去中国汽车零部件工业公司，我说我不懂，他说就是要找一个不懂的人去做这个公司的负责人，这样你就不会整天想着自己的事情，你可以为行业做平台。所以我们把中汽零定义的为，中国知名的汽车零部件集成服务商，重点打造行业品牌。

为什么我们这几年中国自主品牌零部件没有人才呢？这和我们没有平台有关，不同的平台有不同的人才水平。现在国内零部件企业没有大型的企业集团，没有稳定的团队可以在那里稳定下来，这是我们零部件最大的悲哀。

现在百亿级的平台，在中国自主品牌零部件这一块可以集聚人才，包括航盛。国内目前几个大的百亿级的零部件集团，特别是混合所有制，或者是民营或者是上市公司，就具备打造这样的条件。这几天，我们和五粮液集团刚刚签了协议，我们双方合作一个顶层的完全市场开放的平台，放在北京，50对50。这是没有办法的办法。他在宜宾很难聚集人才，需要在北京有个平台。我们汽车行业的零部件也需要用混合所有制，变成一个全国性的或国际化的大平台。

平台决定人才的归聚。为集聚国内的国际资源和人才资源，我们搭建了6个平台，一个是贸易平台。很多人认为人才就是技术人才，其实不是。汽车人才现在最缺的不是技术人员，而是汽车产业的经营人才，特别是后市场经营人才，相当紧缺。我打算做连锁的汽车后市场的商业模式平台，一直找不到核心的管理人才和专业人才。很多东西，商业模式决定平台，平台决定成功维度，资本根本都不是问题。

今天上午李理事长谈到特斯拉短短十年就进入了全球品牌500强，他就是因为有一个好的模式，好的平台，他集聚了全世界最先进的人才队伍，资金就会愿意往那里投。而我们国内就缺少这样的模式和平台，因此也很难集聚人才。我们的6个平台，贸易的，还有制造业的。制造业主要是投民营企业，但是我从来不去控股，都是参股，但是一把我们的名字放进去之后，人才就愿意进去了。我们和清华大学建研发中心、检测中心，比如赵福全来我们这里兼总经理，就可以把很多的人才拉进去。上个星期，和几个老领导的要求，专门成立了精英俱乐部型的、对外不公布的中国汽车零部件产业研究会。这个研究会就是帮助汽车零部件目前的产业可以在产业链和商业模式建设方面做一些工作的。还有我们还联合主要的汽车零部件企业，集聚起来和政府谈做工业产业园。自己去谈政府不会理你的，但是我们集聚起来就可以和政府谈。我们中汽零还有一个专门的汽车零部件产业投资基金，不炒股只投产业。只要有好项目，好模式，我们不缺钱。目前我们已经募集了10几亿了，目前在新能源方面，也打算有一个20亿基金，目前认购的机构已经有很多了。一定要靠一个好的模式去打造。

最后，我想和我们汽车人才研究会建人才教育平台，中国现在最紧缺的人才，一个是商业管理人才，一个是后市场的经营人才，这些要比我们的工程技术人才还要稀缺。汽车产业的范围很多，不仅是制造，还有整个行业的健康发展。希望大家共同努力为中国汽车人才发展做出贡献。

主持人：航盛和陈总都谈到体制、机制和模式。零部件不搞混合所有制，纯国有真的是很难再搞下去，所以混合所有制是汽车行业这一轮发展的体制、机制创新的突破口。目前，上海市政府关于国有企业改革的政策，是全国目前突破性是最大的。在这么好的情况下，上汽如果不突破，不能带个头，我觉得是一个遗憾。因为上汽最具备条件。上汽迈出的这一步，将给我们中国的这一轮的改革带个好头。

江铃最近也有很大动作，自主品牌支持盛瑞8AT。今天请宛总讲讲江铃的人才，企业应该怎么培养自主技术人才？

宛虹：谢谢大会给我这个机会跟大家沟通交流。我是第一次参加这个会议，我先简单自我介绍一下。我是在江铃汽车股份有限公司，集团是我们母公司，去年集团销售收入突破了400亿，股份公司是一家上市公司去年销售208亿，我们也是和福特合资的一家公司。我89年加入江铃，一直从事HR工作，到目前为止已经25年了。很荣幸有机会和大家一起学习。昨天下午参加了一个沟通会，今天上午听了大家的介绍，收获很大。实际上从兄弟单位来看，从人力资源这一块，面临的问题和挑战应该说都是相似的。我想从HR的角度来谈谈。

从HR的角度，我们更多是关注操作层面如何去做。但是我想说，从这么多年来的经验来看，我们应该站在更高的平台去看。HR工作一定要和企业的发展战略、市场定位，企业的发展方向、愿景结合起来。这样你才知道企业的需求是什么，企业需要什么样的人才，你才有你真正的配合企业，可以很好发展人力资源的贡献。所以你在培养这一块，一定要结合这些做好你的培养工作。具体这些，可能很多企业都差不多。

江铃是这样做的。我们在南昌当地和南昌大学和航空大学有一个3+1的培训，在学校三年，最后一年在我们公司。这些学生培养出来之后，直接由公司录用，这样有一个好处，就是他可以快速融入企业，也可以很快速的上手去工作。这个培训当中包括企业当中很多的专项技能，包括整车的拆装、拼装等等。这是对刚刚进来员工的培养。

另外一个是你应该给所有工程技术人员，特别是管理骨干，应该有一个能力的设计模型。就是让他知道，他应该是走怎样的路，才可以得到发展。按照这样的模型设计，你也知道应该提供什么样的培训，才可以让他取得进步。这样培养之后，一直按照公司需求，公司发展培养你所需要的人才。通过做这些工作之后，你会发现你提供的人才，各个单位都是非常急需的。

当然我们还面临一个问题，从江铃本身来说，可能我们和其他企业还有一些不同的地方，比如说北上广深这些地方人才都愿意去，但是在南昌当地要留住人才，还是比较难的。

我们是一个老国企过来的，原来都提倡感情留人、事业留人、待遇留人。现在很多合资企业做的是两项，事业留人和待遇留人。事业留人，是看企业有没有发展，有发展空间大家都愿意留下来干，第二个是提供有竞争力的薪资待遇，大家也愿意干。但是他感情留人方面做的不好。而我们这家公司也是具有国际性的公司，如何让所有员工融入共同的企业文化，在感情方面是要进行投入的。因此三项工作要结合起来，贯穿到我们的员工培养和成长过程当中。所以通过这些工作的话，应该说江铃的员工流失率是很低的。我们去年职员的流失率大概就是3.2%，应该说这是有很大成效的。

当然，我们还是希望中国现在还只是一个汽车大国，当所有我们培养的人员可以走向世界各地的时候，世界各地的汽车，主要把关人员是我们为主导的时候，那个时候就可以说我们是一个汽车强国了。

主持人：江铃汽车的队伍确实很稳定，我们很少听到江铃高层人员跳槽到其他公司的。江铃在人才战略和人才管理上确实是有独到之处的。江铃的高层、技术人员和营销队伍都很稳定，真的是很有特点的公司。

任总是科技型上市公司的董事长，汽车工程研究院是真正做了一些科技创新工作，有一些技术在中国领先，在世界上也是先进水平。晓常董事长是这个公司的创立、发展最重要的领导，现在是董事长，专管人啦。现在请你介绍下，自主创新的工作，还是人才的问题和我们讨论讨论。

任晓常：很荣幸有这样的机会。其实，我现在基本上不管人了，只管总经理他们几个人，大概就是7个高管，再加上董事会办公室的3个人。因此我要澄清一下。今天也给了我一个题目，就是从科技型企业的角度谈一下国有品牌汽车占比不断下滑，如何改变这个局面。这个事情确实是整个现在行业很揪心的，行业也是很关心的。连续十一连降，占比从29%降到17%。从我们搞技术的角度来看，我认为主要还是因为我们自己大多数自主品牌都是简单的开发或者是逆向的抄袭式的开发，造成我们在性能、品质等方面跟现在合资的企业，包括国外的一些知名品牌的差距，越来越大。

过去低端的车，可能合资企业、进口汽车这一块很少关注，但是随着中国汽车市场不断的发展，人民群众的生活水平的提高，汽车行业进步非常快，老百姓的需求也越来越高，买车的人越来越多。国外品牌、合资品牌都开始做相对低端一些的车。原来我们的自主品牌，更多是低水平、低价格的代名词，在这种激烈竞争压力下出现下滑，个人认为是必然的趋势，而且我同意李秘书长（李万里）所说，还不一定见底。我认为这是自主品牌发展过程当中不可避免的一个过程。

如何解决这个问题？也很简单，那就是要坚持自主开发。我所说的自主开发，就是要以我为主来开发产品，改变过去简单的抄袭，这种做法现在已经难以为继了。郭谦董事长介绍了他们的顶层设计，就是从高起点、高对标，包括品牌的定位这个角度来构建整个的产品开发的路径，来定义今后的市场，我觉得这是今后自主品牌企业要走的一条路。这是我的第一个观点，就是坚持自主开发。

当然，自主开发难度很大，有几个要素它要具备。首先就是人才，因为中国的汽车工业是后来者，以跟随为主，这个过程当中要学习。而人才方面，因为我们本身就是处于落后的层面，大量的人才都是在一些汽车产业比较发达的国家，因此人才必须要国际化，尤其是顶尖人才要国际化。人才是企业发展的第一要素。我们中国汽研自己在这个问题上也是一样。我们认为要去构建核心能力，关键的人才，我们也是用国际视野，通过国际猎头公司帮助我们寻找。能够高薪挖过来的就挖过来，挖不过来的，我们也争取“有所用”。用主要也是培养我们自己的队伍，我们把这些人作为顾问，定期请他回来，给我们培训，来给我们带队伍，甚至一些关键的技术方案，请他们给我们提解决方案，通过这样的方式来构建队伍。因此人才，我认为非常重要。

第二点是一定要有条件。十年前，我们汽车工业很多企业连基本的研发条件都不具备。研发条件不具备，人才就没有办法施展，哪怕是高端的人才也不会来，因为来了之后他也做不出工作。因此基础的条件，包括研发的硬件和软件都是非常重要的。这一点，行业在研发条件上有很大的进步。像我们中国汽研这个科研院所，通过体制、机制的创新，通过上市募集资金，将自己的研发条件改善为世界一流。这样的条件，我们就可以筑巢引凤，把人才吸引来。

第三是要有资金。研发是一定要烧钱的，过去我们想走捷径想去抄，这样做确实开发费用很低，快速将产品推向市场。但是这个阶段已经过去了，以后必须要认真的去做开发，依靠自主开发，必须按国际的高水平的对标做。这是一个漫长的过程，而且没有捷径可以走。有人提到是不是弯道超车，我认为这样一个高科技的技术产品，是没有弯道可抄的，必须一步一步来。哪怕是新能源汽车，动力总成可能是一个替换，可以回避我们过去在动力总成上的缺失，虽然差距可能小一些，但是还是有一定差距的，而且别人比我们进步快。特别是汽车，除了动力总成，其他技术都是集成过来的，是分不开的，所以就是这样的车也超不过去，还是要踏踏实实的做。

在研发方面，我几点建议：第一是一定要正向研发；一定要构建自己开发体系，甚至评价的体系；单项的技术要突破，整车集成的技术、零部件的关键技术、生产制作的要突破。这也是整个产业竞争力提高的必然过程，甚至这是一个企业无法完成的。

因此我想讲到的第二点就是一定要开放、合作。这是非常重要的。因为我们的人才本身就不足，我们的资源和国外大公司相比，差距巨大，我们的投入，可能我们所用公司加起来与通用或丰田一个公司比都有差距。在这样的情况下，你怎么去超越，因此我们一定要开放，要产学研结合。各种资源的结合是非常重要的。

第三就是坚持。千万不要觉得难就退步，千万不要因为一两个产品不成功就退却，我们没有其他的出路。中国是一个大国、大市场，但是要做强国，不掌握核心关键技术，我们就不可能成为强国，而要成功就必须要坚持自主开发，坚持自我为主来做。在国际合作过程当中，也必须要把吸收消化这条线，作为我们的重点，而不是引进或者是制造一个产品为重点。在北汽福田，我们也谈到这样的观点，合作的概念、以我为主的概念一定要坚持。其实我们已经可以清晰的看到，在连续的十一降过程当中，我们的一些企业，像长城的H6继续保持快速增长，我们也看到长安的一些品牌的车供不应求，今年的增长率达到了30%、40%，这就是坚持自主开发，坚持高品质开发的结果。只要我们能够坚持，我们的自主品牌就会不断改进不断提高，不断缩小和国外企业的差距，而且总有一天会赶超世界先进水平。中国汽车必然会是一个强国，而且会成为国际性的品牌，但是这需要时间，还需要我们的坚持。

台下提问：人才越来越重要了，从人力资源组织建设角度来讲，现在人力资源到底应该为企业做什么？我们的定位到底应该是什么样的。比如说，在座各位嘉宾都谈人力资源很重要。各位都是一把手，在紧急和重要性的程度上，人力资源确实很重要，但是不紧急。在这样的情况下，人力资源的工作，不能说总被……不能说是遗忘，但是从重要程度来讲，肯定不能和市场、研发和生产平衡。对人力资源定位来讲，我们具体做实务的，应该定位在什么样的位置。第二，我们确实为企业做服务，但是做人力资源的角度来说，确确实实又不接地气，在人力资源角度来说，我们有一定的实践经验，但是反过来讲，我们对生产和研发的支撑力度又不足，这样的话，自然会把人力资源排除在管理团队的边缘上。我想问在座的各位领导，人力资源的定位到底应该是什么样的，他们怎么才可以支撑人才战略的发展。

郭谦：我觉得其实每一个企业，最后发展的基础是这个企业团队的水平。我觉得，可能在每一天的讨论当中，人事的工作可能是重要、不紧急，但是如果说一个企业整个团队的水平和企业下一个阶段的目标是不匹配的话，除了人事以外的工作都解决不了问题。如果企业的团队水平和企业战略目标不匹配，企业的主要领导应该把其他的事情放一放。比如说，观致的实践，如果不是之前搭建了这样一个团队，我们用了三年时间搭建团队，然后再启动产品开发，从观致的实践来讲，一切都让位于这三年团队的搭建。当一个既有的企业，战略定位调整需要进行团队调整的时候，这个复杂的程度可能比构建一个新的企业复杂度更高一些，但总体来讲，企业一个阶段的团队水平跟不上下一个阶段企业战略目标定位的时候，我想主要的领导不会把其他事情放在人事工作之上的，他可能会觉得一时一些事情必须要处理，但是我相信企业领导脑子里最重要的事，应该是企业人力资源的问题。

刘小雅：你提了一个接地气的问题。其实人力资源对于一个总经理来讲是非常重要的，我非常同意郭总讲的，当企业定了战略方针之后，要实现这些战略方针必须需要人，人力资源部门就需要通过技巧把这些人找来，而且光找了还不行，还要不断进行培训，去和部门领导不停沟通，你们现在还缺什么样的人，这样连续的工作。可能你招来的人和你想象的绩效不匹配，你是比较失望的，这就需要通过一定的培训和管理，让这些人可以胜任。所以不是把人招来就没事干了，人力资源需要不停和公司战略和执行过程当中的效果联系在一起，就像波浪一样，不断把波浪送过去，不断培训，这样公司每天都是新的一天。

陈康仁：整个人力资源都围绕企业的发展战略来考虑的。作为一把手，我主要是关注两件事，一个是班子成员，一个是告诉人力资源部我的要求。我关注团队，无法关注到每个人。但是人力资源部的义务就是一定要充分体会到领导的想法，他的想法就是你的最高指示，你要与他的思想一致。第二，我特别赞同任总说的，人才不见得一定要自己拥有，为你所用比你拥有成本低多了。我们的顾问非常多，你不需要他在你这里，有的时候只是一个电话，你要解决的所有问题，你只花了1%的成本，就解决了你所需要解决的所有问题。我们人力资源经常给我发顾问聘书，说这个人可以我们请他做顾问吧。顾问费，我一般参照他的月工资。我之前做过100多家企业的顾问。还有搭平台，可以带来很多人才，我不懂汽车，但是我要用懂的人去做事，平台搭的好，他们就愿意来。包括我的总工程师放弃年薪200万到我这里拿50万不到，但是他有一个期望，他对未来有前景。

宛虹：我是人事副总，实际上他谈的问题是我处理的最多的，一个企业的战略确定之后，你的人事战略就一定要出来。这个人事战略不是一把手去想去做的，而是HR去做的。你说HR到底应该怎么做，实际上是你要提出来怎么去做，一把手做什么呢？他只是问你需要什么支持。如果说我认为我不需要，那就是下面所有事情都是我去处理了。所以这件事情是作为HR你要去考虑，你怎么才能适应公司发展，你提供最有效的人力资源支持，这就是HR要做的事情。

当然比如说你觉得我的薪酬水平配不上企业的发展，因此我要提出未来多少年，我的市场薪酬水平是怎么定位的。我的人员发展需要什么样的资源，这个我要提出来，如果说HR解决不了，就要上升到更高层解决这个问题。

任晓常：作为一个院所来讲，人的因素我把它看得更重。我在任院长的时候，我一直是主管人力资源的。我非常赞同的是，一个企业的战略一旦确定，人是最重要的保障因素。我们基本上是在做企业的战略的同时，做人力资源规划，而且每年都会评估。刚刚小稚女士提到的一浪一浪的，每天都是新的，这个观点我非常赞同。