2013年10月24—25日，2013中国汽车人才研究会理事会年会暨中国汽车人才高峰论坛在重庆隆重举行。年会承办单位、长安汽车股份有限公司副总裁马军在年会作“长安汽车公司人才战略及国际化高层次人才队伍建设”主题报告。全文如下：

大家上午好！由我来把长安的情况给各位领导、嘉宾做一个汇报。

首先我把长安的基本情况介绍一下，把长安的人才战略介绍一下，然后把长安国际化高层次人才队伍建设介绍一下，另外就是对中国自主汽车人才的发展提两点建议。

首先把长安的情况介绍一下，刚才张总也做了一个比较详细的介绍。实际上长安进入汽车领域就是84年，实际上就是3500万起家，当时也是我们的军品外贸正好赚了一点钱，然后正好我们国家进行军转民，然后我们就用军贸获得的利润来投入到汽车，通过近3、4年的努力，长安应该说在自主品牌上面，在各位的大力的支持和关爱下，取得了一些成绩，特别是在自主开发上面。现在我们在全国有6大基地，15家整车和发动机工厂。在产品研发上面，实际上我们一直坚持走政产学兼，充分利用国内的大专院校、研究机构的各种优势的资源和人才的资源来为企业的自主研发服务。在国际上我们建立了一个全球的研发的布局，然后在很多地方都建有我们的研发基地，目的只有一件事情，那就是吸引全球的优秀人才为我服务。这一块因为很多人才不愿到中国来，但是在当地确实有非常多的优秀人才，能够为中国的汽车发展提供一些知识和技能，能为中国的产品提供服务，所以我们先后在意大利、日本横滨、底特律，在英国都建立了自己的研发中心。在国内我们在北京上海，因为北京上海有很多高层次的人才，他们回来的时候希望去北京上海工作，因为觉得重庆是一个地处西南，是一个比较偏僻、比较落后的地区，所以他们不愿到那儿去，所以当时也是为了吸引高层次人才，我们在北京上海分别建立了研发基地。另外一块就是在全球这样的布局就是为我们培养人才，因为我们必须要走出去，一到我们的自主产品研发出来以后，在中国，3年也就是30来万，最多40来万，就几年的生命周期你是赚不到钱的，所以你必须走向全球市场。因为中国汽车市场虽然是一个汽车大国，但整个全球来说不到30%，就百分之二十八、九，那还有70%的海外市场，所以我们需要国际化的人才。实际上我们把这些人才派到国外去，也是熟悉国外的文化、国外的法律，特别是劳动法和税法，这块是我们必须要学习的一大块。另外一块就是，通过我们引进人才，通过我们自主研发，实际上我们一直在走正向的开发，取得了不小的成绩。一个是我们的两个重点实验室，国家级的；另外一个就是我们取得了一些专利和成果。

实际上长安也根据自己的情况也制定了一个未来的发展战略，我们制定了一个T13612的发展计划。我们的目标是希望打造世界一流的汽车企业。根据这个目标我们做了一个详细的分解，有一系列的指标和内容。根据公司战略，人力资源必须要匹配我们的战略，我们必须要实行人才战略，培养一支能够适应长安快速成长和发展的人才队伍。根据这个目标我们提出了“以任职资格和绩效管理为主线，以事业为基，能力为持，目标为要”的人力资源管理战略。大家可以看到两根主线，一个是任职资格，因为我们长安是从一个国有企业转过来的，一些老员工、老职工也比较多，所以能力是我们转型后首先要考虑的，然后是业绩，也是我们必须要考虑的，因为市场经济逼得我们必须这样做。我们首先要对你进行能力的认证，第二是用合理的岗位进行匹配，第三就是通过专业培训，并不断地进行人才交流，培养和提高技能，支持业绩的成长。另外一个就是进行一些激励和约束，该激励的进行激励，该淘汰的淘汰，作为长安来说，这几年长安的淘汰率，这几年来说，无论是我们的管理者，还是我们的专家，还是我们的一般员工，每年的淘汰率比率都是非常高的。同时我们根据长安的战略发展，我们也拟定了长安的文化体系。这个文化体系里其中我们提出了人力资源的理念，叫精简精干、敬业协作、以人为本、人人参与、人才底线，特别是我们把人才底线这个口号给喊出来了。其实在国有企业，喊人才这个事情，有的员工还不太理解，因为所有约束、激励的政策都会按照这个方向来走，其实我们去向华为学习的时候，我是03年去过华为，今年10年以后我又再一次去了华为，华为喊出的口号就是以奋斗者为本。所以说他们每天员工的平均工作时间都在10小时，其实他没有抱怨，为什么没有抱怨，去年他200亿分给了他的奋斗者，实际上我们非常理解这个文化，包括我们毛老人家提出的为什么红军能打胜仗，实际上他那时候就是打口号，后面就是分田地，一定有激励，一定有利益机制在里面。所以我们今天企业也应该去做这一块，实际上没有利益机制，没有一个人才，实际上你的企业也是很难成功的。另外一块我们搭建了一个五大序列、五大层级、十八级的一个发展通道，而且我们是一个双通道，就是你可以走专业序列，也可以走行政序列，另外一块就是无论是专业序列还是行政序列我们都开展认证体系，每年你自己申请。另外一块就是业绩，我们是根据公式的目标和战略地图、KPI把所有的目标层层分解，知道岗位。我们是分到岗位的，不是分到员工。因为岗位是固定的，人可能是要流动的。另外一块我们把组织绩效和员工绩效进行了绑定。个人绩效指标包含团队指标，因为你还要为你的小团队做出贡献，所以团队指标影响到个人指标，不过比例不高。管理者在团队的指标要多一些。

另外一块为了提高员工技能，长安成立了自己的长安汽车大学。主要是用于我们内部员工培训，同时我们对两个部分开放，一个是对我们的供应商开放，因为我们希望我么的供应商能力能跟我们一起成长，来支持长安的自主研发和长安的国际化；另一个我们对经销商开放，希望经销商能够把我们的汽车卖得更好，能够让我们的客户真正去认识长安、理解长安，来消费长安的产品。

另外一块我们在激励体系上，从原来的岗位绩效工资转变为岗位能效工资。加了一大块，因为能力达不到，想要做出优秀的绩效你是做不出来的。或者就算你能做出来，也是偶然性不是必然性的。所以说我们公司把能力这块看的比较重。另外一块就是福利，实际上花钱不少，但员工的感知度比较低，所以去年我们在推弹性福利，就是让员工在规定的限额内选择一些福利，来提高员工的感知度，另外也是提高了竞争对手挖人的成本。另外一个是荣誉体系，这个荣誉体系和绩效是紧密相关的。这样对于员工来关注我们的荣誉体系有很大作用。

另外一块，为了推进长安的自主研发的快速成长，目前国内人才还是比较紧缺，，所以我们长安就加快了海外人才的引进。我们以“选的准，引的进，留的住，用的好”为主线，来充分开展海外人才引进工作。同时我们在考评上，每年我们会邀请外面的专家和公司内部专家一起来考评引进的海外专家。实际上长安从05、06年开始，就每年在海外去自主做招聘，从美国、日本现在已经走到欧洲，今年7月份我们又到了欧洲一次，我们希望能够吸引更多的人才为长安服务。同时，为了把人才用得好，我们也在用工机制上也做了好多调整，有可能是合同制的，有可能是项目制的，有可能是短期的，也有可能是长期的。在平台上面我们希望是工作室、实验室、团队的搭配，另外我们希望他们把知识传递，我们定期的一些工作汇报会、一些沙龙会、一些培训都在展开。另外一个就是考评，我们在考评方面都有一套自己的方式，希望这些同志既能发挥自己的长项，又能为企业做出贡献，还能得到一个公正的评价。这个评价不仅对他们，也对长安自身成长起来的人才也有好处。另外一块，为了给海外回来的专家解决生活上的一些不习惯，我们建立了保障团队，从当地政府、包括医疗、小孩读书等等方面解决他们的后顾之忧，其中一个案例就是，应该说环境好了吧，我们一些海外专家居住的一个小区青蛙比较多，吵得这些专家和他们的夫人们睡不着觉，后来我们就请了路管还有我们的工作人员晚上去抓青蛙，又不能打死，弄到郊外去。我们一点点小事都在做，目的就是希望给他们营造一个好的生活氛围，是他们能够安心在重庆、在长安工作。

同时为了我们必须要走的国际化这条路，我们需要大量的人才，不管是对国内的，而且还有海外的。不管是对海外的理解，还有对海外的消费者的理解，对海外法律的理解，所以我们大量采取“请进来，走出去”，让我们引进的专家来给我们内部的“土专家”，甚至包括我们从外面聘进来的经营管理人才来给我们内部上课，同时我们还把内部人员送到合资企业，送到我们合作伙伴那里去培训，比如去年我们送了两个做IT的到富士通实习1年，让我们的人员去理解海外IT的搭建，同时也对语言有了对应的提高。通过这些方式，我们进行了人才的储备，为长安下一步的发展奠定了基础。

下面谈两点建议。一点建议就是既然今天是一个汽车人才的交流，我们希望搭建一个认证标准，我们内部也在做，因为我们需要一个认证体系、认证标准，很多国家都有认证体系，像北美、加拿大等，他们都有自己的认证体系，这样对应的他以后的流动就比较方便，希望这一块我们行业能够建立一个标准。第二块就是我们希望能够把这些人才充分的使用起来，无论是通过技术交流还是项目活动，真正地使这些人才在国内发挥更大的作用。实际上每个企业都在花这个成本，实际上技术是基础的，我们觉得可以互相交流和沟通。实际上国外的很多汽车企业他们会联合开发一个产品，比如宝马开发一个发动机，他可能和菲亚特联合开发，共享这个平台，这样的话，更能解决中国汽车走出国门，进军世界。我的汇报完了，谢谢大家！

                                                                                                             （根据现场录音整理）