2012年9月21日，和奕中国CEO韩庆峰出席中国汽车人才研究会在济南举办的“2012中国汽车人才高峰论坛”，并作题为《和弈与90后员工共赢之道》的演讲，全文如下：

大家下午好！

这是我第二次参加中国汽车人才高峰 论坛，虽然我是汽车行业的外行，但还是非 常感谢中国汽车人才研究会给我这样的机会，来向大家介绍我们一些新的研究成果。今天要讨论的话题，我去年在参会的时候也提到过，关于90后员工对现有劳动关系的挑战及未来汽车行业冲击的问题，所以今天算是去年演讲的续集。

今年我们花了大量的时间用于90后员工的研究。90后踏入劳动力市场已经不是第一年了，目前大的为22岁，但今年是个特殊的年份，因为今年是第一批90后大学毕业生踏入劳动力市场，走进社会，走进企业，从2010年开始，那时首批90后劳 动力的加入对整个市场及企业管理带来了非常大的冲击，当时我们预言到2012年 90后大学毕业生踏入职场的时候，对企业的冲击会更大。为什么这么说，因为这些孩子他们接受了高等教育，他们所表现出的动机和价值观比那些去做农民工的孩子更加的强烈。今天早上，我在山东的媒体上看到一个新闻，一个关于90后小偷的理想， 把他写的日记都公开了出来，我当时看完觉得很有意思，虽然他做的事情有悖于道德观念，但我们大家可以看一下他2012年 想完成的理想，他要求自己完成今年的目 标是25万。

我想在座的各位人力资源部门的领导，可能平日没有很多人和90后的孩子打交道，但在座的可能有很多人有90后出生的孩子，你们对90后并不陌生，但在当今的中国，对90后的孩子更多的是一种负面的印象，就像今天报纸上登出来的这个90 后，但他们是否真正是这个样子，我们是否 真的了解他们，面对我们将来要面对的这 群庞大的用工群体，在管理上，我实际上是 “无的放矢”。所以今天我们主要来讨论90 后未来怎么管理，尤其是他们进入到我们 企业后，会对我们带来怎样的冲击。和去年 一样，今天的内容会比较多的阐述危机和 问题，但这些情况是通过我们长期对90后 的关注及面对面交谈得来的，从眼前讲我 们觉得不乐观，但从长远讲，他们的加入对 我们是一件非常好的事。

从富士康出现连环跳事件后，我们开始关注90后员工。从2010年至今，以90 后为主的类似劳动关系纠纷事件还在不断的发生，而且趋于上升趋势。富士康在 2010年发生连环跳事件后，2011-2012年， 跳楼事件依旧不断发生，每个月都有。2008 年我们在他们集团做了史上大规模的调 查问卷，当2010年出了事以后，我们拿出 2008年做的调查报告，对比后得出的结果 非常惊讶，为什么呢？因为在2008年的时 候，富士康引以为傲的优秀管理手段和方 法，却成了2010年跳楼事件的直接诱因。所以问题的根本，不是富士康的管理不够 好，而是员工的主体发生了改变，那些管理方式对60后，70后，80后员工都没有问题，而恰恰成为了90后新员工选择自杀的核心原因。这就给我们提出了一个很重要的课题，在我们组织行为学里说的，劳动力 特性发生变化以后是不是我们的管理要求 也要发生相应的改变。通过我们两年多的 研究，发现90后对我们未来的管理提出了 三大挑战，或说三大要素，倒逼着企业管理提升。核心的是“倒逼”两字，当我们以前在管理60、70、80后的时候，我们的管理方式是比较宽松的，或者说我们的管理空间比较大，但一旦90后成为员工主体的时候，之前管理方式很有可能会带来异常的负面效果，90后不是考验我们管理要不要改变的问题，而是你必须要改变，而是未来 企业拼的不是你改变了多少，而是你改变的快慢。去年在北京，我们和吉利的人力资 源管理者有过很深层的沟通，对吉利也有 了些了解，发现他们无论在管理文化还是管理方式上，都还是比较适合年轻员工的， 所以我相信这样的企业，在面临90后挑战的时候，不会有太大的问题，但反观我们的汽车行业，以国有企业为主的集群还是以命令型，控制型的管理方式居多，领导的管理手段都比较强势，这种方式对老一代员工都没有问题，但对新员工来讲很容易激发他们的逆反。

所以这三个要素分别是：第一，鲜明的代际差异；第二，急速下降的劳动力供给； 第三，颠覆性的职业态度。这三个要素共同 决定了我们未来对90后管理的调整。首 先，代际差异影响的是我们未来的管理方 式，90后是完全不同的一代人，如果你的 方式不改变，你的管理会不可想象。其次， 急速下降的劳动力供给，提高了我们劳动 力管理成本，从人口结构看，这个现象是非常严重的，90年出生的孩子一共2621万， 是新中国有史以来，出生率高的一年， 但是到1999年的十年间，我们的出生率直线下降，到1999年的时候，只有出生1150万 左右人口，十年间新生儿的出生率下降了 57%，现在大家已经能感受到“用工荒”给企业带来的冲击，但这还只是开始，真正的 冲击在未来，或从明年开始。再次，90后有一套与我们前辈差异非常大的独特的价值 认知系统，对他们的工作、角色，所遵循的 价值观和我们有非常大的不同，而这个就直接挑战我们的管理水平。如果我们的管理不能适应他们的要求，那我们的管理终都是无效的。这两年我们在与企业管理 者沟通的时候，发现大家的管理自信都在下降，为什么？因为以前10年，20年，30年 我们积累起来的管理经验，在用到年轻的 90后身上时，发现很多东西是无效的，尤其你会发现，对90后孩子的管理，如果你的方法不对，他们是油盐不进的，打也不成，说也不成，骂也不行，动不动就要离职，顶撞领导，不服从你的权威，所以我们观察发现，90后是全新的一代，不是70后， 80 后改良的一代。

第一，关于鲜明的代际差异。最近几年，媒体对90后都做了非常多的报道，相信主流媒体也都有相关的专题报道，但有一点不可否认，目前社会对90后的认识多 趋向于负面，这种印象很多来自媒体不客 观的报道，但我想告诉大家，真实的90后和大家的印象是有非常大差别的。90后虽然是一个大群体，但其实他们存在着两部 分完全不同的群体，这两个群体所表现出 的思想，行为差异是非常大的，但我们的猎 奇心态常使我们更多的把视线关注到那些 负面的现象，却忽略了一大部分非常有理 想、有抱负、有社会责任感，有正义感的非常勤奋的孩子们。从人才的角度来看，我想说，要人才发展有一个质的飞跃，其实靠的就是这些90后的孩子们。

我们来看一下90后的行为，并思考为什么他们会有这样的行为。先从他们的父母，60后那代来说。这是一代非常有时代特征的人。单从人的需求可简单的划分成三个层次：1.本能性的需求；2.社会性的需 求；3.自我实现的需求。但60后甚至更早 的群体，当时接受的国家教育是弱化第1 和第3种的需求，强化第2种需求，教育我们，共同的理想是实现社会主义和四个现代化。当时的这种教育其实是在压抑人作 为一种动物的本能需求，也不要去追求个 人理想的实现，而是抱团实现一个共同的 目标，可以说他们是新中国历史上非常有 标杆性的一代人，而70后与他们相比就有 非常大的一个改变，因为有更多的机会和 环境可以去追求自己要的东西。所以，如果 我们理解60后，就更容易去理解90后了。 在我们与90后的访谈里，发现一个非常奇怪的现象，90后的孩子和父母的关系是相处好的，他们和父母非常亲近，无论是在情感还是物质上很依赖父母，但是有一点， 他们对父母为他们做的决定，都保持着一种抵抗和不屑，这两方面看起来很矛盾，但在他们身上却完美的融合在一起，这几乎是所有90后孩子身上共同的特征。很多孩子跟我们说，我们很爱我们的父母，但我们并不认同他们的生活。因为他们花了太多 的时间、经历去为这个国家做贡献，但是他 们留给自己的太少了，能够实现自己理想 的东西太少了，我们希望按照我们自己的方式去生活，实现我们自己的理想。所以， 90后和60后在生活需求上是恰恰相反的，或者说是互补，再或者说60后的父母 和90后的孩子，在需求和人格上加起来， 才是一个完整的人。90后除了在社会需求 上缺少外，都有非常强烈的自我实现和本 能需求，这里不是说他们缺失社会性，而是 他们更愿意按照他们的理想去实现社会性 的需求，当然这是困难的，是有难度的，所 以他们被认可、被爱、被尊重的这种理想更 多的体现在他们和同龄人的交往中，而很 少与有代际差异的人交流，这就是90后行 为的根本，第2种需求的缺失。接下来我们 会看他们的特征和行为，就能很好的印证 这点。当然，在其中还有70后和80后， 80 后比60后更多的去实现向上的突破，寻求自我实现。80后是生活压力大的一代 人，父母靠不上，国家也没有了分房，要靠 自己买房，付了首付，还要自己还贷，80后 的整体都更多在向上追求物质上突破，刚 才赵总提到的跳槽等现象，更多的都发生 在80后的身上，而将来面对90后的孩子， 如果我们的方法正确，管理得当，相信这种 大量的恶意跳槽现象会大幅度下降，所以 从60后到90后的30年时间，在需求上是 一个从量变到质变的过程，通过我们刚才 讲的需求层次，我们把90后呈现出来的各 种行为进行了归类，发现只要他的需求得 到满足，就带来了相匹配的一些优点，如果 得不到满足，就带来了相匹配的缺点。例 如，对本能需求来讲，90后他们充满朝气， 兴趣广泛，学习能力强，富有创造性，节奏 快。你会发现，当你的团队里90后员工越 来越多的时候，你的整个工作速率会被他 们带着走的，比我们之前的几代人的节 奏都要快很多，但反过来讲，强烈的本能需 求会带来一些负面的东西、玩心重、爱享 受、不愿意吃苦、抗诱惑性比较差，所以同一个需求层次，既有好的层面，也有不好的 层面，所以作为管理者来讲，更多的还是考虑怎么样通过我们的管理能够强化，保持 他们的正向行为，弱化、避免他们的负向行为，形成我们未来的管理核心。总结90后就是，他们的优势在于无所谓，劣势的地方也是因为无所谓，所以我们说90后是一个 矛盾共同体，并体现在每一个孩子身上，只是有些孩子更多的是体现正向的那面，有些更多的是表现在负向的那一面，而今天媒体更多的是在关注表现90后更多负面新闻的那部分人，他们一切都无所谓，搞笑的，恶搞的，甚至是一些反社会的倾向，但这并不代表整个90后的完整面貌，这只是他们里面一小部分人所表现出来的特征。

这里我借用哈佛大学教授设计的一个模型，图上可以看出，横向的是聚焦于中短期的所谓的快乐，指工作、生活的满意度或快乐感，纵向的是中长期的意义，什么是幸福？幸福就是眼前的快乐加上长期的意义。 当快乐和意义平衡的时候，我们就能体会到幸福。在这个模型里，我们的60，70后更 多的属于“忙碌奔波型”，为了那个长远的意义，可以放弃很多眼前的快乐，而80后 就开始更多的去追求快乐，对意义的思考 就没有这么多了，而90后对这两者的追 求，则是矛盾的，又是统一的。他们有些人 既不追求眼前的快乐，也不思考长远的意 义，属于“虚无主义型（X型）” ，还有一部分 既追求眼前的快乐，也思考长远的意义， 属 于“幸福型（Y型）” ，从这里我们明显的看 到，虽然他们是一代人，但之间被很明显的 区分成两类人，而且有本质的区别。他们为 什么有这样的差别？其实他们的需求层次 是一样的，只是看他们的需求是否得到了 满足，像中国城市里的90后孩子，他们从 来没有吃过苦，可能生下来就有两套房， 不 用为买房买车担心，所以他们已经跳跃了物质需求的层面，又在社会性需求方面遇 到障碍，所以他们的需求一下子就越到了实现自我方面，这就是为什么很多90后孩子非常有理想，并为之付出一切，就是因为 他们的需求层次已经达到了这个层面，所以X型的孩子他们渴望快乐，但是不快乐，而今天的所谓搞笑，就是他们在寻求快乐。 在行为特征上，他们反映出非常叛逆，非常 消极，常常去破坏规则，但对于他们认可的 规则，他们会非常认真的执行。在沟通方式 上，他们冷漠，对抗，甚至拒绝沟通，对外他 们敢想敢说，表现欲强，不惧怕权威，但不 管X型还是Y型，90后的对外沟通能力都 是偏弱的，因为他们平时跟电脑打交道的时间，比跟人打交道的时间更长，他们更懂得怎么和机器说话。以上是简要的介绍了 关于代际差异。

第二，急速下降的劳动力供给。90后 的一代，为什么给人印象不好，主要是他们 的表现与前辈们的表现太不一样了，正是 因为不同，所以我们很难和他们沟通。但如 果我们想管理好90后，第一步，就是要理 解、接纳他们，如果没有基本的理解，后面 所有的管理行为都不可能发生；第二，我们 来看下中国1970-2000年的出生数字， 90 年之前一直处于一个相对稳定的上升阶 段，90年到达顶峰后，就开始直线下降。具 体数字来看，90年出生2621万，到99年 下降到1150万，近60%的跌幅。大家都感 到，近几年我们基层的员工“用工荒”已经 非常明显，今年耐克、阿迪达斯都已撤厂， 还有更多的外企也在考虑撤厂，其实这些 企业不是刚考虑这些问题，但为什么都在 今年付之行动了呢？因为近两年我们的整个产业形势，大环境等一系列不利因素都 汇集到了一起，直接造成了劳动力成本的上升，我们在被调查的企业中发现，2011 年全年，他们的员工薪资平均涨幅在 15-20%之间，照此推算三年多工资就可以 翻一番，然而这种增长完全是被动的，是整 个劳动力供给，市场需求，通胀因素共同造 成的一种被动增长，相信今年的数字比去 年还要高。大家看到90年的时候是2621 万，而到91年一下子跌到了2000万，这相 当于我们一年的出生下降了24%，所以相 信在2013年，我们的用工形势会更严峻， 不光是招聘基层员工，受过高等教育的技 术管理人才都会非常难招，从 91，92，93，94年的出生数字看，都在基线 以下，也就是说在未来3-4年，我们在劳动力供给方面会遇到非常非常大的挑战。另外，90后孩子有个特点，他们拒绝简单的 重复性劳动，这也造成了我们未来在一线 的操作性员工会大量的缺失。我们再来看 反映中国从1970-2000年，新生儿男女比 例的趋势图，从70年开始一直在直线上 升，并持续到99年，2000年时，这个趋势 开始回落。90年的时候，是111个男孩对 100个女孩，到99年时达到顶峰，123个男 孩对100个女孩，这里看出90后，他们的出生数量直线下降，但男女比例失衡却直线上升，这会造成我们未来劳动力供给的严重不均衡，我们曾预言今年会有大量的以女性为基层员工的企业会逐步转型，3-5 年之内，有些产业可能会完全搬出中国，像服装生产，玩具制造，电子厂等，在广东有很多类似的厂今年都面临着非常非常严重 的问题，明年这些类似产业的撤出更可能会有批量化的现象，虽然我们汽车行业一线员工更多的是男孩，这看起来没什么直接的影响，但由于性别比例的失衡，会带来其他方面的影响，这里有个在微博上疯传的关于广东的一名员工的辞职报告，上面写着申请辞工的理由居然是：厂小，女孩少，不好泡妞。不知你们认为这个员工写的 是真话，还是假话？我询问下来，有80%的 HR告诉我这是真的，我也相信是真话，这 可能不是这个孩子辞职的主要原因，但应该是一个重要原因，所以我刚才为什么说，会对我们汽车行业有影响，我们试想一下， 他们踏入职场以后，会面临来自各方面的 压力，生活上可能没有很大的压力，但找老 婆可能是个很麻烦的事，123个男孩对100 个女孩，意味着有23个男孩找不到老婆。 如果他们所在的组织里不能帮他们解决这个问题，那所在组织的稳定性就会面临很大的挑战。

第三，颠覆性的职业态度。90后在处事时，厌恶复杂的环境，他们追求公平，追求透明，反对等级制度，对于不公平更是抱有零容忍的态度，尤其是面对长期的不公平，他们要么选择离开，要么就是跳楼。 对于透明来讲，他们要求清清楚楚，简简单单，把所有要求摆在面上，而不接受组织里 的所谓“潜规则”。对于等级制度，对我们现在管理者有很大挑战的就是他们非常藐视权威，在组织管理中经常没大没小，不管你 是总裁、总经理，我想到什么都会说出来，不管你爱听不爱听。不过，虽然他们藐视权威，但他们十分崇拜管理高手，这也给我们 的管理提供了方向，如果他服你，你怎么管他，他都服；如果他不服你，即使你是总经理，他也不买账。对于意义来讲，我刚才已 提到，他们拒绝简单工作，这里也有三个方面，一是他们对工作价值的追求，对挑战性的追求，对自主性的追求。在工作价值方面，他们核心的价值观是喜欢比待遇更重要，喜欢就死心塌地，烦了就立刻背弃，所以未来在应对留人这个话题的时候，更重要的是怎么选对真正喜欢这项工作的孩子，因为只有他们喜欢，他们是愿意为此付 出时间、精力和热情，但如果不喜欢，即使你的待遇非常好，也留不住他。第二个挑战性，他们希望你不是只用他们的手脚，希望你发挥他们的主观能动性，需要足够大的空间来体现自我价值，后自主性，他们喜 欢给你结果，其他不愿多说，不光时间、安排要听我的，其实他们加入到企业的时候，就自带了一套自己的价值观，这些就形成 了他们与前辈差别非常大的一种价值观。 另外，从价值观来讲，可做两种区分，信仰 价值观和执行价值观。但大家发现，一代一 代人的信仰价值观和执行价值观的距离正 越来越近了，90后他们信仰的东西与他们说的做的，就已经比较的匹配了，所以他们就想什么，做什么，怎么想，就这么做。他们 非常直接，甚至使我们的管理者都不太容 易接受，但这恰恰是个好事，因为他们是不 伪装的，所有的喜怒哀乐都写在脸上，我们 只要把他们表现出来的问题解决了，他的 根本问题也就解决了，但相反，我们前面几 代了，可能表面的问题解决了，但还有内心 上的问题没有解决。

最后，我给大家提个醒，以前我们的人力资源管理更多的注重事情本身，怎么把跟人相关的事情做好，未来要变成，我们把更多的焦点要放在关系上，怎么处理好员 工与组织之间的关系。为了实现有效的管 理，我们需要使员工的期许与组织的目标 一致，怎么实现一致？就是组织要给员工提 供一个如何自我实现的平台，而员工就是 通过组织的平台来实现自我的，这就达成了终的和谐。对90后的管理是一个非常深远的课题，从我们管理的思路、方法，还是管理手段上都会有很大的不同，这次我提一个概念：要给员工提供一种像游戏一 样的工作氛围。如果这个游戏是他自愿去 玩的，那你只要帮他把空间留出来，他会给你带来很大的惊喜，请大家都相信90后，只要我们的管理改进，终将会迎来奇迹。

谢谢大家！

                                                                                                 （根据现场录音整理）