以国际化的视野打造国际化的自主研发团队

中国汽车人才研究会副理事长 北京汽车工业控股有限责任公司总经理 美中汽车交流协会主席

汪大总

尊敬的邵奇惠理事长、尊敬的各位专家朋友、女士们、先生们：

大家好！

今天非常高兴能够与在座同仁就大家共同关心的有关人力资源的问题进行交流。首先我想向大家介绍一下我所了解到的国外一些大型汽车企业有关人力资源配置方面的情况，然后结合当前金融危机形势，谈谈我国汽车工业发展所存在的机遇，最后如果有时间的话，我想介绍一下北汽在人力建设方面积累的一些经验及取得的成绩。

中国汽车产业是一个正在成长的产业。经过几十年的发展，中国已经奠定了汽车大国的地位。发展到新阶段的中国汽车工业，如何进一步跨上新台阶成为汽车强国，业界已经有了很清晰的共识，那就是必须下大力气打造核心竞争力，特别是自主创新的能力，同时也必须下大力气，通过走国际化的道路，打造国际竞争力的能力。

我们应该清醒地看到，我们目前在核心竞争力方面与国际汽车强国相比还是存在相当的差距。首先从产品来看，以一国外著名汽车公司产品投放美国市场的速度说明。该公司2002年投放新产品21款，2003年投放了23款，2004年投放了18款，2005年投放了25款，大约平均20多天就有一个新产品投放市场，这种速度是企业核心竞争力的一个重要表现方面。就国际竞争力来讲，比如丰田，大家都知道，连续5、6年每年盈利在100亿美元以上，去年更是实现了140多亿美元的利润。在技术方面，这些大公司似乎进行着无止境的创新：从新能源技术研发到各种电子技术的应用。我想大家都会问，到底是什么东西在背后为它们的创新提供强有力的支持？奥妙到底在什么地方？据我所知，其奥妙应该包括四个方面的要素：企业要拥有一支稳定的、有经验的团队，一套高效的管理开发流程，一个不断改善的优秀企业文化，一些先进的研发设施。根据我多年在海外工作的体会，我认为在四个因素之中最为重要的因素应该就是人——拥有稳定的、有经验的人才队伍。我们的汽车行业与造卫星、造火箭不一样，造火箭可以不计工本。如果按重量算，我们做车要比做汉堡包更便宜。与此同时我们也要把质量放在设计中，新车一投放市场，就基本上没有问题，而做到这两点就需要有丰富技术经验的人员，需要一个完整的体系作为支撑，作为保障。比如通用汽车公司，它就拥有一个全球化的产品研发体系，他们使用共同的流程，共同的体系，在共同的平台上，共同的开发。丰田汽车公司也拥有类似的结构，拿丰田技术研究院的组织结构来讲，它的一个技术中心有13000人，就分工来看，其中有搞具体车辆开发的，有搞工程技术研发的，有搞前瞻研发的。概括来讲，丰田公司拥有一个有序的组织结构，能够把有经验的工程师连在一起。从研发人员的数量比较来看，丰田公司研发中心大约有13000多人，现代有5600多人，大宇2300多人，这是从人数方面对三个规模层次不同的公司的对比。从一个美国汽车公司的工程师工作经验分布来看，大致可以分为五档，其中实习工程师大约占总数的2%，工程师占15%，高级工程师占50%，为主要的力量。主任工程师为28%。所占比例最大的高级工程师许多为硕士毕业并有五年以上工作经验，正值年富力强的年轻人。相比较，我们国内的情况，大家应该比较清楚，可以看得出来经验层次上的差距是比较大的。下面这个图显示了丰田与现代在人才资源配置使用方面的情况，例如在发动机动力系统领域，现代使用25%的资源，而在丰田，其资源使用率在21%。在前瞻性技术方面，现代为7%，而丰田为23%，这就是为什么丰田在混合动力、电子技术方面，成绩最为明显，因为它将23%的资源用在前瞻性的研究上。

再向大家举例介绍一个美国大公司全球研发费用的情况。其中它的人员成本占到了47%，工程外包占了19%。它也搞集成创新，所以它也搞外包，借助外部的资源。像国外大公司，研发投入相当大，一般一年都在70多亿美元，其中人员费用就达47%。所以我认为核心竞争力的掌握是由背后这些平台支持的，包括：人力，硬件，配置。虽然说我们中国汽车工业这几年取得了长足的进步，但是在人才的结构、人才的数量、人才的经验素质方面，还是有明显的差距，需要突破，才能尽快地成为世界的强国。

下面我就结合当前的金融危机形势，来讲讲我国汽车工业存在的潜在机遇。我想大家应该知道，在美国三大汽车公司中，通用汽车公司论实力应该说是最为雄厚的。但根据它上个季度财政报表显示，第二季度它亏损150亿。而从整个美国车市来看，其汽车销售量也萎缩了25%以上，甚至有可能会破产。为什么会出现这种情况呢？我想主要有三方面原因：

一是金融危机影响了汽车金融的资金流动性。美国现阶段汽车市场的明显特征是：50%的汽车不是用来直接买卖的，而是用来租赁的，加上油价的波动及整个GDP的下降，成为问题产生的重要方面。

二是结构成本太高，就像大公司结构成本、固定成本一般都占到收入的30%以上。例如：在2000亿产值的公司中，其固定成本就能达到600、700亿。如果当市场萎缩度大的时候，企业必然无以承受，从而产生了巨大的亏损问题。

三是比亏损更大的问题，是企业的现金流问题，尤其在大环境不是非常乐观的情况下，那对企业来说才是最为致命的。以通用汽车公司来说，据媒体报道通用公司目前现金的存有量仅为不足200亿美金，但维持其运转最少需要140亿，且通用每月的现金损失额为10亿美金。所以最近媒体报道的有关通用兼并重组克莱斯勒的传闻是完全可能发生的，因为克莱斯勒可以帮助通用解决短期现金流不畅的问题。同时克莱斯勒的老板——瑟伯勒斯私募基金，拥有众多的融资手段。与之相比，通用公司的融资手段却非常有限，其销售额为2000多亿，净资产却是负的560多亿，资不抵债，这种财务状况也影响了通用公司的融资能力。而兼并重组带来的问题就是人才的减员。我们粗略统计了一下，在底特律附近从事整车技术研究开发的人才，大约是在45000-50000人。加上零部件大约10万以上，我估计大约有20%的资源，我们可以利用。同时，我了解到底特律地区有大量的华人工程师，数量大概在2-3万名左右，而大陆去的汽车专业工程师，我估计在6000名左右。其中35%具有博士学位，55%以上有硕士学位，是一批受过良好教育的群体。从专业角度来看，其中50%的人员是搞产品直接开发的，40%是搞前瞻性技术的。

下一步，我想就今后产业发展，尤其是人才队伍建设等方面的问题，谈谈自己几个不成熟的思路及措施：第一个就是要进一步解放思想，以全球视野打造中国汽车企业的创新体系。搞自主创新，一定要有开放的视野，真正地做到世界为我所用，尤其表现在人才引进方面。但有的时候可以考虑更加开放的方法来实现思想的解放及模式的创新。我要举一个例子给大家说明我的观点，美国有一家私募资金公司，公司只有十几名员工。但它大概在一年左右时间内，通过兼并16家零部件公司，使它们变为自己的子公司，迅速成长为汽车零部件行业的领头羊。这家公司怎么做的？它怎么敢去做这件事情？只有十几名员工，而且大多数员工，一不懂汽车构造，二不懂汽车技术。它靠的是灵活的机制。首先，它用市场化的办法引进了整个管理团队。这个团队的领军人是业界知名的专家，然后依托好的激励机制将公司的效益与管理团队的个人利益结合起来，从而提高了执行力。这对我们来说也应该是个借鉴。第二点，我觉得根据我的观察和比较，我们应该加强企业人才培训体系建设，提高在职人员的创新能力。虽然我们要重视人才的引进，但更为重要的还是要加强自己内部人才培养。创新能力的培养，不可能完全依赖高校，所以还是要依靠内部培训体系提升，就像丰田，企业为每一名在职员工都设定了自身的职业规划及相关培训、成长计划，分级做起，逐步对个人能力及素质进行提升，所以来自领导的重视就显得至关重要。著名的管理学家杰克·韦尔奇说过：他80%的时间都会用在人的身上。在国外大公司的体系里面， 每一层级管理人员至少要花费25%的精力在人力资源方面。另外，比如通用汽车公司，就设有通用汽车大学，就是为员工进行有关汽车方面的教育，重点提高人员的基础理论及创新能力培养。同时，我们也应该看到人才有不同类型，所以我们在培养过程中注意因人而异、因材施教，尽量发挥他们每个人的不同特长。

最后我简单地介绍一下北汽的发展规划。规划中明确表示：北汽在未来几年要坚定不移地走国际化的道路，通过采取必要的战略举措，实现跨越式发展。而这些举措的核心就是搞好创新工作。要通过经营模式创新，加强集团化建设。要通过体制创新，打造现代企业制度。而这方面的关键是人才队伍的培养与建设。在人才队伍建设方面，北汽做了这三方面事情，一是发挥招聘人才的国际化优势，加强人才队伍的建设。二是通过加强人才队伍的内部流动，发挥人才的带动效应。三是制订合理的人才规划，加强本地培育，形成了5155的人才规划，即拥有50名思想素质好、经营理念新、执行能力强、具有实践经验的经营管理人员（企业经营者及产权代表），100-150名科技水平高、创新能力强、能够增强核心竞争力的行业技术专家（学术带头人），技艺精湛、爱岗敬业、善于解决技术难题的高技能人才（高级工以上）占技术工人总量的50%，50名能够促进企业文化建设、善于发掘员工潜力、能为企业发展提供保障的党群骨干人才。逐步使人才资源的专业结构、学历结构、年龄结构、分布结构更加合理，人才的培养激励机制更加完善，人才的成长环境更加优良。

各位在座领导，人才是一个战略问题，掌握了人才就掌握了未来。我很高兴，国家高度重视人才战略和人才队伍建设的工作，中国汽车人才研究会也应运而生，对产业人才和企业人才队伍建设起到了重要的指导作用和预警作用。

作为一个职业经理人，我在海外工作20多年，今天能够投身于中国汽车产业发展的大潮中，既感到光荣也感到责任重大。我十分愿意在业界同仁的支持和帮助下，共同推进北京汽车工业的发展，共同培育和打造出一支具有国际化素质的优秀人才队伍，为中国汽车产业发展作出贡献。

（本文为汪大总总经理在中国汽车人才研究会理事会2008年会暨论坛上的演讲）