2019-08-20
汽车人才研究会
1505
2019理事会年会期间，十多家整车、零部件企业在中国汽车行业人力资源经理人组织主席扩大会议上，围绕汽车人才结构性矛盾突出、人力资源转型赋能、人才招聘与共享等人力资源管理热点、难点问题展开了深入探讨。
而在第二天论坛中，人瑞集团执行董事长、CEO张建国就带着他题为《VUCA时代，人力资源管理的经营者思维》的演讲，提出灵活用工模式，为汽车人才结构性矛盾突出等问题支招。当然，也顺便推介了人瑞集团的人才外包服务。
抛开广告不说，张建国先生所提出的“人才从为我所有，到为我所用”的灵活用工模式的确是解决当前汽车人才用人瓶颈的重要对策之一。
据其介绍，当前灵活用工不仅有助力于战略层面人力资源的服务弹性管理，比如职能弹性、数量弹性、时间弹性、薪资弹性，还对于“提升人力资源应用效率、节省人力资源成本、降低人才选拔成本、解决人员编制的受限问题”等大有裨益。
此外，灵活用工已经成为国际潮流。灵活用工的渗透率在美国已经超过了10%，日本是5%，欧洲是5%以上，而中国不到1%，属于初步认知阶段。如此看来，灵活用工在未来将大有可为。
张建国先生的演讲根据速录整理如下：
产业新格局
经济环境特征
对中国企业来说，当前的经济环境有四个特点：
第一是外部经济环境和竞争形态的快速变化，无法短期规划，需要快速适应变化。
第二是经济发展态势和国际环境的改变。
第三是企业技术开发和产品创新问题，企业的发展不是靠劳动力，而是要靠获取高额利润。
第四是劳动力成本的提升，中国人口结构改变以后，招人越来越难，企业成本提升非常明显，尤其是制造业。比如华东、华南地区，有规模性的制造业招工特别难，人均招聘费用5千以上，还招不到人。
企业转型挑战
以上四个特点不是暂时的，可能是未来十年、二十年都有可能持续的状态。因此企业必须去思考如何改变。目前企业转型的路径至少有三方面：
一是商业模式创新，与运营平台结合，通过租赁的方式卖汽车，通过服务端拉动生产；
二是组织模式变革，从制造业向现代服务业转变，又从单个企业转变成生态链的组合；
三是管理模式转型，改变奖励制度、用工制度等等。
人力资源管理转型四阶段
1.0时代是事务型，在计划经济的时代下人力资源管理没有管理，只是一项人事服务工作。
2.0时代是职能型，1992-2008年，大量企业成立了人力资源部，有管理职能的部门。2.0阶段，我们更多是建立人力资源管理体系，如何建立人力资源管理大厦，就是选人用人体系，一个企业做得好不好，关键是能否与人力资源体系和公司的文化、价值观结合，和业务体系融合。
3.0时代进入战略型，2008年-2018年期间，是以战略和业务为导向的人力资源管理体系。3.0阶段，典型的是三支柱，把人力资源管理分为三个模块，共享服务中心、人力资源业务伙伴和专家中心，主要基于战略层面思考人力资源管理问题。
4.0时代进入生态型，聚焦于生态价值，推动企业转型为创新平台，关注生态圈的价值共创与文化重塑。很多企业考虑生态链管理问题，打破单个思维变成生态链的思维。
人力资源管理方向改变
不管是什么模式，不管企业处于什么样的阶段，人力资源管理的模式特点是更加灵活、更加弹性，因为市场变化太快。人力资源管理要集中体现三个思想：
第一，柔性管理，日本提出柔性生产管理，可以大大提高生产效率，降低生产成本。同样，在用人机制里到底应该用多少人，并不是非要正式工，可以通过柔性管理方式提高灵活性，降低用工成本，适应外部市场快速变化。
第二，业务思维，主要是高度融合企业业务体系。人力资源管理不是简单的管理部门，而是对人管理的一种体系。
第三，经营思维，从人才管理转向人才经营。通过经营人才提高效率，比如经营利润3%、5%，那能不能通过灵活的用工机制将5%的利润提高到7%呢？这是非常有希望的，所以人力资源管理一定要从经营层面来思考。
人力资源管理思想的变革有三点：破界、开放、共享。
《灵活用工》介绍
灵活用工的意义
用工模式多样化案例
灵活用工的国际对标
灵活用工的好处
组织模式的灵活化
劳务派遣服务模式的转化期
人瑞实战案例
人瑞集团人才外包模式介绍
行业观察
