2019-07-25
汽车人才研究会
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7月20日，美国超跑品牌赛麟（SALEEN）在北京鸟巢举行了“赛麟之夜 猛兽来巢”品牌盛典。可能很多人都不知道赛麟汽车，但在鸟巢举办过这一场声势浩大的品牌之夜活动，邀请了赛麟品牌创始人史蒂夫·赛麟、好莱坞电影巨星杰森·斯坦森和“顶级流量”吴亦凡共同见证，赛麟也算得上一炮而红了。
赛麟是谁？ 赛麟是传奇车手斯蒂夫·赛麟（SteveSaleen）于1983年创建的一个超跑品牌，据统计，在过去36年中，赛麟超跑已经荣获168次世界级比赛冠军，19次GT锦标赛年度总冠军，13次超跑制造商冠军，其获奖次数超过同期兰博基尼、法拉利、迈凯伦、玛莎拉蒂、阿斯顿•马丁五个品牌的总和。赛麟主要专注于超跑及高性能车辆的研发，拥有世界领先的动力总成、热管理系统、轻量化材料应用及底盘和整车安全等核心技术，以及7款已经完成研发的车型。 赛麟是成熟的整车厂，在美国已经有36年的历史，是专业生产性能跑车的企业，传承的是跑车的血统，但对于中国来说是一家新的年轻的公司，入驻大概两年半的时间，赛麟来中国设立了企业的总部，也有研发中心，赛麟希望把跑车的血统和跑车的精湛的科技前沿的技术运用到高端的性能车上，目前赛麟在中国的两座工厂已经建成，其一是年产15万辆的用于投产SUV、以及轿车、超跑车型的柔性生产；第二座工厂包括针对电动小跑车迈迈的5万辆产能和用于跑车S1的2万辆产能。
在鸟巢品牌盛典上，赛麟董事长兼首席执行官王晓麟表示：“今天，我把赛麟带到中国的梦想已经实现了：美国超跑的开创者、全球超跑的领导者——赛麟，来了！”
征战中国，人才是发展之本，赛麟的人才理念与实践是怎样的？
赛麟如何选人用人？
王晓麟给赛麟总结了四大价值观：以消费者为中心、以奋斗者为本、杜绝一切腐败、建立公平透明，合作共赢的健康产业链。
“赛麟非常注重企业核心价值观的输入和建设，文化和企业价值观都会融汇在赛麟所有的操作流程技术当中。基础的制度要有，但是不会用制度约束人，更关注的是怎么在专业上去赋能的同时，减少监管，自觉管理。”赛麟人力资源副总裁王芳在2019汽车人才研究会理事会年会暨中国汽车人才高峰论坛上表示。
王芳提到，董事长王晓麟就是非常自律的人，赛麟每一个领导者都被要求做到引领的状态，要自律并且在负责的范围内要有自主权，要主动积极，要有担当，这些文化的建设都贯穿在平时的工作中。
当前，赛麟的正处于快速发展的阶段，王芳在加入时不到100人，目前有900多员工，2020年时会有2500员工，从企业发展规模和速度来看都是非常快的。赛麟如何选人用人？王芳在论坛中做了分享。
说到选人用人，赛麟的目标是要寻找“志同道合的人”。志同道合的人怎么找？说起来简单，做起来难。如今，缺少适合的人是各大车企的共性问题。
“我用的是DDI的模型，就是专业知识、工作经验、再结合他的综合能力，加上工作动力，匹配这个人是不是我们企业真正要的人。人才没有好坏，人才只是在什么样的岗位上做到高度的适配度，最大限度发挥他的优势，才能变成一个人才，否则他可能只是一个人。”王芳如是说。
在2018年建团队之初，王芳曾与王晓麟董事长有很多深入的探讨，比如怎么样搭建团队，建立组织？最终，赛麟选择以业务战略目标为核心来界定能力，用人才的能力去匹配、实现业务目标。
赛麟从企业的目标出发，正在绘制自己的人才地图。在人才的选择上，相比以往的经验，专业度，赛麟更关注人才的综合能力和工作动力。
“大家在选人的时候可能更多关注是他做过什么，他的经验和专业知识，但是事实上在所有工作经验当中，真正能够激发实现业务目标，或者说最大化激发个人价值的部分，往往不是做过什么，或者工作经验，而是综合能力和真正的工作动力，所以我们在很多时候更关注员工的核心源动力，就是什么是他需要的。”王芳道。
掌握了人才的工作动力之后，激发员工的个人源动力，就变得更加容易。王芳介绍道，赛麟在企业文化上鼓励创新、鼓励才华的发挥、组织要搭建分享的平台，从这三个维度支持个人的发展。王芳补充道，“赛麟非常重视赋能这一点，因为现在的员工的年龄层次偏低了，他们都是非常有想法的，在马斯洛的理论里，他们不需要解决温饱问题，更多考虑的是个人的实现，在这种需求下，我们所有的策略都需要围绕人的本身去做。”
赛麟：人是第一位的，第二是钱，第三是技术
王芳特别提到了一个非常有趣的问题：“一家企业的发展离不开三个要素：人、钱、技术，该怎么排序？”不同的人有不同的答案，企业在不同的阶段答案也会不同。而她和王晓麟达成了一致的看法：在赛麟的现阶段，人是第一位的，第二是钱，第三是技术。
“这样排序是有逻辑的。有一些人才并不是通过钱可以买的，所以我们在人力资源的一些策略上，除了注重有竞争力的工资之外，会设定很多真正赋能人的工作，只有这样做了才能吸引人。”王芳表示。
人是第一位的！赛麟还表现出了对人才的极为重视和渴求。赛麟董事长王晓麟曾公开表示，赛麟需要团队，需要来自五湖四海的团队：“汽车制造是一个系统化工程，需要各类专业人才的配合和努力，赛麟来到中国，需要全球优秀的人才帮助赛麟实现在中国本土化生产。”
尽管对人才求贤若渴，与其它企业善于业内挖人不同，王晓麟并不赞成撒网式的网罗人才，而是选择多维度层面的人才谋划。目前，赛麟集合了业内诸多精英人才，可谓卧虎藏龙。
除创始人史蒂夫·赛麟外，赛麟还有精益生产专家村上信，他曾在丰田汽车公司本部担任工厂总经理，创建了丰田美国肯塔基生产基地并领导该厂成为丰田精益生产的全球典范；高级副总裁陈磊，曾任奇瑞汽车副总经理，北京汽车制造有限公司常务副总裁等职；研发院总院中方院长马春野，任福特汽车总部高级技术专家、福特中国研发院总经理等职；Corry Davis，研发总院美方院长，美国电动汽车专家，曾担任通用汽车相关部门总工程师；Werner Gruber ，首席设计师，曾任劳斯拉斯内饰设计师、法拉利FF、F12、FXXK和法拉利旗舰车型LaFerrari主设计师……
每一个加盟赛麟的人都怀揣梦想，希望与赛麟一起腾飞，比如马春野。有一个细节是，在一次管理办公会前，刚刚加盟赛麟的他在电话中对远在美国的女儿说：“爸爸希望要在赛麟创造新的人生高度”。
正如王芳所说“公司从上到下的所有管理者都应该是人力资源的管理者，其更多的工作应该放在如何关注个人和公司价值观的匹配、个人的优势如何发挥上，这是领导者的主要职责。”赛麟董事长王晓麟就是代表。
在赛麟，如果王晓麟不在办公室，助理会直接到会议室找他。因为50%的时间王晓麟都在进行人事沟通。在王晓麟眼中，和人相关的时间投入是值得的。因为，在他看来，用错一个人给公司带来的损失是巨大的；而一天花八个小时时间让大家统一到赛麟的核心价值中，这比做任何事都有意义。
高潜人才的培养与留用之道
在人才培养方面，赛麟注重人才培养，尤其是综合性高潜人才的培养。“相比关注原来的直线上升，我们更关注人才的横向、宽幅发展。”王芳表示。
她分享了赛麟人才培养的经验与思路。第一，注重员工在业务深度上的发展的同时，帮助拓宽他的宽度。“这是为了打开他的思路，并且帮助他成为多元化的人才。”王芳解释。
第二，除了宽幅之外，我们有计划、有目的去做轮岗。在王芳看来，要做好轮岗也有门道。“很多公司会做轮岗，但是这个岗位到底是不是他要的，或者说是不是跟他下一阶段能力匹配的，必须要深入思考，只有这样才能真正帮助员工成长。”
“做完这两点可以实现三个目标：第一，有能力带多元化的团队，创新的多元化的要求人才必须要有这个能力；第二，有能力承担复杂性的工作、职责；第三，愿意接受挑战性的任务，这三点如果实现的话，就真是匹配到了高潜质人才的特性。高潜质人才有四个特性：高好奇心、洞见力、参与性、复原力。”王芳介绍。
在留人方面，赛麟也有一些独到的方法，“留人其实留的不是人，留的是人心”，王芳说道，他们在这个方面花了很多精力。
首先是员工赋能。王芳阐述了赛麟的“员工赋能”实践：第一要让员工有自主权，让他知道自己和谁一起工作，在工作中有怎么样的授权，有自主权才能驱动员工主动工作。第二，激发员工的愉悦绩效理论，关注员工的优势，他愿意做的事情，他会重复做，并且达到成熟的状态，因为成熟了可以变成专家，变成专家后可以更多地影响到其他人，而且每次做都很愉悦，以此帮助员工尽量发挥长处，并且发现他的长处。第三是如何形成一种合力，因此赛麟首先关注的是员工的源动力。
其次，真正投入去培养人。帮助人才形成更多的能力，通过源动力和能力的结合，最后形成整个组织、整个团队的合力。
行业观察
