一、华晨集团人才战略

（一）华晨概况

华晨汽车集团是辽宁汽车工业的龙头企业，主要业务以汽车整车、发动机、核心零部件的研发、设计、制造、销售和汽车后市场业务为主体，涉足能源资源等行业。截至14年底，资产总额超过1100亿元，拥有量大生产基地和4家上市公司，现有员工4.9万人。

（二）华晨人才战略背景、核心、内涵及战略部署

华晨集团的人才战略主要围绕三个方面，一是集团战略的强力支撑，有三个方面，一是实现技术、品质、品牌、资金、文化、改革的六个突破；由产品经营转向品牌经营，我们现在自主品牌要实现更高层次的品牌经营，才能实现中国自主品牌的突破。要实现销售收入三千亿元，进入世界五百强。

    我们在探索中也提出了华晨的模式，就是品牌创新、研发创新和资本创新。我们的人才战略要成为华晨模式的动力之源。另外也是新时代的必然要求，主要体现在市场化、现代化和国际化。

华晨集团人才战略主要内容是以集团发展战略为依据，以推进落实人才强企、实现劳动生产效率最大化和企业与员工共同发展为核心业务，通过打造四支优秀人才队伍、推进市场化三项制度改革、持续提升人力资源管理水平、推动生产自动化率稳步提高，充分激发企业的内生动力与员工活力，使集团人力资源主要指标达到或超过国内行业先进水平，为集团各项事业的顺利推进和可持续发展提供坚实的人力资源保障及智力支持。

我们人才战略内涵体现在五个方面，一是人力资本投资优先，通过多渠道、多途径加大人力资本投资力度，实施人才强企。人才价值实现，建立科学化人才评价和激励机制，确保人才付出得到充分的承认与补偿。人才结构调整，调整人才专业结构和能力结构，盘货人才存量，提升人才素质。人才发展提升，完善人才发展与培养机制，最大程度提升人才价值，促进人才发展。打造四支人才队伍，促进各类人才队伍协调发展。

我们把人才强企战略分成三个阶段，一是2009—2015年，基本完成构建集团人力资源三级管控体系，明确集团总部人力资源指导、监督、服务和调控的职能定位。完成三项制度改革顶层设计、方案编制并初步落实。建立人力资源管理三级制度体系。二是2016—2018年，持续调整和优化集团人力资源管理体系。三项制度改革工作目标基本实现。人力资源管理核心目标提升初现成效。各支核心人才队伍建设基本完成。三是2019-2020年，集团人才强企和经营效益最大化目标有效实现。集团人力资源管理达到国内行业先进水平。企业内生动力和员工活力得以有效激发。华晨特色的人力资源管理模式全面形成。

二、华晨汽车现阶段战略成果

人才管理机制有效建立，人才队伍初见规模，人才结构不断优化，人才效能持续提升。

以集团发展战略为依据，以市场化、现代化、国际化为导向，结合华晨实际，持续提升人力资源的专业化和职业化水平。我们重点工作体现在几个方面，一个是人才地图，初步明确了人才优势和不足的地方。我们加强了高层次的人才引进，这方面也取得很好的成果。也构建了内部人才市场，使我们内部领导人才和骨干人才还有核心技术人才资源能够得到有效共享。去年在内部进行调剂，达到2000多人，保证集团的效率效益最大化。同时我们也构建了华晨集团的培训体系，也开展了领导班子集体学习、高管论坛，还有各层次丰富的培训。为员工设计6大序列、26个职级职业发展通道，使集团所有单位全面覆盖员工都能得到发展。我们也建立了三级全员绩效管理体系，通过严格考核，严格挂钩，进一步使员工和企业绩效能够得到匹配，能够实现企业和员工共同发展。

人力资源规划和人才地图为牵引，加大人才引进和人才培养力度，优化人员配置，四支优秀人才队伍已初见规模，主要是高层次人才，我们定性为具有战略管理能力的高层次人才队伍。领导干部具有职业化、专业化、国际化、有能力、有理想、守纪律的干部队伍。骨干人才主要体现在年轻化、专业化、知识化的骨干人员队伍。员工队伍打造朝气蓬勃、爱岗敬业的高素质员工队伍。

组织开展汽车行业对标工作，确立人才结构调整目标，通过严控入口、盘货存量、畅通出口等有力举措，人才队伍的年龄、学历、专业结构都得到了持续优化。我们从10年到13年结构不断进行了优化，不详细展开。

充分发挥各类人才的作用，提高人才的使用效能。2010-2013年人均销量年平均增幅达7.14%，增幅居行业领先水平。我们通过几年来探索中不断控制人员总量，改善人员队伍结构，提升人文素质，使我们劳动生产效率不断提升，虽然我们劳动生产效率并不高，国内还处于较低水平，但是我们劳动生产效率的提升增幅居于行业首位。

三、新时期战略规划与目标

在新时期中国经济呈现新常态特征，从高速增长转为中高速增长，经济结构不断优化升级，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。我们围绕这么一个新时期的特点，提出了战略举措，确保战略目标的实现。

战略目标的设立上，主要是秉承以人为本的管理理念，在集团战略的指导下，结合内外部环境分析，从华晨实际出发，参考行业先进水平的目标值，编制华晨集团人力资源规划，力争到十三五末，集团人才结构全面优化，人员素质显著提升，人力资源主要指标达到或超过国内行业先进水平。

核心目标主要体现在三个方面，推进落实人才强企战略，在人才队伍上提出了具体目标，不具体展示。劳动效率最大化，15年人均销量16.3辆，2020年争取达到人均销量20辆，人均销售收入水平都有具体体现。最终我们企业发展要实现企业与员工共同发展的目标，无论是对社会，对企业，对员工都是至关重要的目标，我们要争取从15年人均收入8.9万元，提升到2020年的人均收入15万元。

战略目标需要有战略举措做保证，主要体现在人才强企，以打造四支优秀人才队伍为动力，以深化市场化的三项制度改革为推手，以提升人力资源管理水平为保障，确保战略目标的实现。

在人才队伍建设方面，通过打造数量充足、结构合理、素质优良的四支人才队伍，塑造企业核心竞争力，用一流人才创造一流企业。重点工作主要体现在完成中长期人才战略规划，开展人力资源战略性课题研究。这方面一直秉承人力资源的态度，人力资源在这个新的时期也要实现转型，我们人力资源怎么能发挥自己的价值，体现自己的作用，从管理型向战略管理型转变，人力资源也要成为企业发展的积极参与者，这里有很多具体课题需要我们面对。不断建设高层次人才队伍，搭建新模式招聘平台。推行全员竞聘上岗，在竞聘上岗方面进行了积极有力的探索，员工通过资格的认证不断推动竞聘上岗，实现建设高素质的员工队伍。另外我们也在建设华晨的培训中心，我们也要向长安学习，不断推进培训工作的开展，我们也有自己的目标，争取实现建立华晨大学的目标，我们在努力开展这方面的工作。昨天邵部长也给我们介绍了一些领导，下一步要落实邵部长的指示，希望各位领导、专家到我们华晨去开展各种培训，感谢各位领导的支持。为员工打造企业的事业、待遇和感情的留人平台，对标工作中也看到，我们现在人力资源挑战也非常大，尤其自主品牌的员工稳定是一个非常严峻的问题，我们要采取各种措施保证人才队伍的稳定。进一步深化全员绩效导向管理，这是我们未来要通过这些工作来建设人才队伍。

通过持续推动市场化三项制度改革推动企业管理改革，促使企业将改革转化为机会，将改革转化为竞争优势，将改革转化为企业和员工发展的红利。

这主要体现在市场化劳动用工制度改革。建立劳产率与人员总量挂钩机制，建立工资总额与冗员退出挂钩机制，促进生产自动化率稳步提升。在目前实现了员工总量的负增长，企业生产规模在不断提升，生产销量也不断提升，但是我们员工队伍实现负增长。我们领导也提出来人力资源不仅仅要做好自己的工作，也要进行跨界的研究，生产自动化率的提升就是这方面的体现。我们只有通过自动化率的提升才能为我们员工做出贡献。

进一步开展市场化的干部管理制度改革，完成干部竞聘上岗机制建设，完成干部退出机制建设。干部是改革的关键，干部要实现能上能下，才能对三项制度改革核心要素实现突破，这方面我们将做一些具体工作。

市场化的薪酬分配制度改革，建立薪酬总额与劳产率和经营业绩双挂钩机制，真正实现以贡献价值为导向，实现和企业的共同发展。

通过提升人力资源管理职业化和专业化水平，提高人力资源管理效率和管理价值，为公司发展提供高品质的人力资源服务。主要体现在四个方面，完善管理体系，构建人力资源管控体系，建设人力资源队伍。规范制度体系，完善和有效落实人力资源管理三级制度体系。加强信息化建设，建设EHR等人才信息数据库及报告系统，形成定期发布机制，动态分析、动态调控。最后创新管理工具，开发和应用人才选拔、测评、培养、考核等方面的人力资源管理工具。通过这些工作提升管理水平，为公司战略落实提供保障。

应对新形势、新挑战，华晨汽车将秉承以人为本、质为先、创为源的管理理念，大力实施人才强企战略，加强同行业间的交流与合作，以国际化的视野、机制和管理，把人才资源和创新优势转化为企业的核心竞争力和综合实力，积极探索不断进取，为实现中华民族的汽车强国目标做出更大的贡献。

                                （根据现场录音整理）