2019-04-25
汽车人才研究会
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2019年4月23日，汽车行业人力资源经理人组织（CAHRD）在北汽集团研发基地召开2019年规划与体系建设专委会专题业务研讨会。一汽、东风、华晨、广汽、航盛等主要整车集团及零部件企业的人力资源代表，以及北汽部分所属企业人力资源负责人等近50位业内人士齐聚一堂，共同探讨汽车企业集团化管控及用工模式创新。会议由汽车人才研究会秘书长李喆乐主持，北汽党委常委、党委组织部兼人力资源管理部部长王建平致欢迎词。
汽车行业大规模企业比较多，目前汽车人才供给与需求出现结构性矛盾，人才短缺与冗员并存。另一方面，互联网与各行业深度融合，汽车行业面临转型升级的压力，新四化人才短缺，据汽车人才研究会调查，2018年行业智能网联人才总量不足2万人，远远不能满足需要。如何优化用工模式、提升管理效率，成为企业在大环境下顺利转型升级的重要挑战。
目前汽车企业有四种用工方法：直接聘用、劳务派遣、实习生、共享用工。其中共享用工被广泛认为是效率最高、最经济的做法。
共享用工于供给方来说，能提高人员利用率，解决人员安置问题；于需求方来说，能短期快速响应生产任务需求、提高效能效率；于员工来说，能激活人才活力、促进其提升能力、培养工匠精神，提高收入水平；同时，供给需求双方的组织能力也得到提升，还可以实现团队能力保持和人工成本控制的有效平衡。共享用工让整个投入产出过程处于节约状态，是一种员工、需求方、供给方的“三赢”选择，已然成为了行业的香饽饽。
据悉，华晨东风汽车通过搭建信息化平台，实现了集团内16家单位3000多人次的共享用工。截至2018年11月末，华晨汽车输送了1100多名一线技能人员到国际一流车企参与共享用工，华晨集团劳动生产效率提升了13.9%，人工成本节约了约1.6个亿。
共享用工虽然好，但是在执行过程中仍然存在一些难点，比如如何管理好支援者，解决同工不同酬，劳动不积极，文化差异，思乡等。与会人员就共享用工中不容忽视的几大难题开展了互动交流。
一汽人力资源部员工管理处处长张英武表示，“最重要的是要把支援者当成自己人，不要当成外来人，支援者才会真正投入进来，为我们创造更多的价值。”比如，在勤务管理上一视同仁、逢年过节同时给本企业员工和支援者发福利、奖励金等，对支援者关爱关心，让支援者感觉到没有隔阂，从而团结支援者，提高其积极性。
另外，工资标准的制定非常重要，华晨人力资源部处长郝乐乐表示，“共享用工85%的问题都出现在工资上，或者福利上，薪资水平一定要统一标准，才能服众，才能维稳。“
安全也被多次提及。在共享用工中一旦出现安全事故，给供需与三方都将带来重大损失。北汽（镇江）人力资源部部长孙俊峰提到，风险高的岗位原则上不建议支援，行政住宿餐饮事前最好做风险识别，并写进培训材料重点强调。
提到共享用工，是否合规合法是大家共同关注的问题。关于这一点，调研发现，早在1963年发布的《国务院关于企业、事业单位职工调剂问题的若干规定》指出，各企业、事业单位由于任务不足或者其他原因，以致定员以内的工人暂时窝工的时候，可以报告当地劳动部门，由劳动部门统一组织，临时借调给需用人的单位。国务院《国有企业富余职工安置规定》也表示，各级劳动行政主管部门和企业行政主管部门应当做好富余职工的社会安置和调剂工作，鼓励和帮助富余职工组织起来就业和自谋职业。企业之间调剂职工，可以正式调动，也可以临时借调；临时借调的，借调期间的工资和福利待遇由双方企业在协议中商定。如此看来，国家对共享用工早已给予了政策支持。
2018年，在全球经济普遍下行，国内产能过剩、经济增长内生动力不足等诸多困难下，中国企业正面临前所未有的变局压力和转型阵痛。随着经济结构调整和产业转型升级加速，集团型汽车企业，更面临着企业管理模式需要不断深化改革等实际问题。
如何开拓集团化管控新思路，快速聚焦战略、调整策略、破解困局，是大家面临的一个重要的新课题。在本次会议上，各大车企代表就本集团管控的模式进行了分享：
整个汽车行业都面临经济下行的压力，如何通过加强集团化管控来应对挑战，是每个汽车集团都在思考的课题。 集团化2.0管控升级，“头脑型总部”建设，北汽集团也在积极行动中，包括集团人力资源管控：1、人力资源关键指标：包括人工成本和编制、员工流失率，年初下指标，过程中监控，年底考核；2、派出人员管理：包括派出人员薪酬激励和绩效考核等，考核内容包括组织绩效和重点项目，考核结果与派出人员绩效挂钩；3、人力资源业务“三重一大”事项管控服务，包括薪酬体系、员工激励、内部资源调配等；4、集团化人力资源体系建设和集团人力资源队伍建设等。
2017年前一汽实行强管控，2017年918改革后，集团业务划分8大板块，各子公司各自管理，集团总部主要运营红旗，同时监督其他子公司。 主要管三件事：管（人员）总量、管（工资）总额、管制度流程建设。改革后，红旗品牌获得了600%的增长，今年一季度获得了700%的同比增长，激发了国企活力，焕发了新的生机。
目前集团分为七部一室，分别表是办公室、人事部、信息部、战略部、零部件板块部门、财务部、检查审计等。大部分职能还是管控为主，没有业务实体，管控呈空心化，所以管理上显得很被动，但我们也有杀手锏，即抓住子公司一把手负责人，他们都是集团任命和考核。现在将要实施的方案是抓5大方面：强党建、谋战略、管经营、树人才、新文化。
广汽学习本田进行扁平式管理，本田仅有100人在中国，轻管控，放权较大，通过股东会、董事会、监事会进行战略管控，派出人员到各个企业。此外还有全集团的股权激励，覆盖人数2000多人，以及职业经理人制度，集团总部高管超过80位职业经理人覆盖到子公司，推动集团进行管控。 我们的股权关系清楚，自主或合资，对于合资品牌实行传统的战略管控，对于自主品牌的广汽研究员、广汽乘用车和广汽新能源，集团强管控加强，管理的业务层面越来越多。 我们人力资源部在2018年做了这几件事：1、协调员工分配，从高管到普通员工，协调大量人员到自主品牌，解决自主品牌的人员不足；2、人才招募，海外人才招聘和管控，平台由我们创造，集团搭台子，企业来唱戏；3、派出人管理，用市场化薪酬，进行绩效管理改革。
东风集团管控的现状：377家法人单位；4种形式：直属机构、全资控股、共同控制、参股；下属事业单元有5个特点：多元合作伙伴、多种股权结构、多种业态、多种组织形式、多地域分布；4条主线管理方式，战略规划和事业计划覆盖所有事业单元，以平衡记分卡为理念、团队KPI为载体对全集团事业单位进行经营管理，以关键人才团队为重点的人力资源管理，以加强风险防范的审计风险管理。 东风集团管控的背景：2002年以前，强集团管控，从上到下，什么都管；2002-13年，财务管控为主的方式；2013年，十三五期间，调整成战略型智慧型总部，分层分类，有强有弱的管控方式，基于VUCA时代不确定性很强，每个事业单位每个自己考虑，管政策（体系、人才生态）、管重点（班子，战略关键人才）、强监管（信息，实现数字化管理），服务于集团战略决策、业务发展和员工成长。 东风集团管控的抓手：三支柱转型。共享服务中心的建设，服务东风10万人，信息平台为战略决策、管理效率提升提供参考依据；咨询平台，提出人力资源解决方案，以放权、服务代理管控，对标吉利，咨询类成熟一个推一个，咨询平台还有人才测评的技术，由集团进行采购；标准化平台，包括招聘、外事服务、合同档案、签约契约等。
综上可见，车企集团管控方式各有特点：有的先松后紧，有的先紧后松，在不同的阶段呈现不同的管控模式。新时代下，如何改善当前管控模式，找到最适合的管控方式，仍需要企业在前进中摸索。
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