近日，奇瑞公司公布，2016年上半年实现销量27.5万辆，同比增长7.6%。作为自主品牌中勇于求变的汽车企业之一，奇瑞终于迎来了回到自主品牌领头羊位置的曙光。为助力企业度过痛苦转型期，奇瑞公司人力资源部门的工作功不可没，为了提升人员效率，他们创造性地建立了奇瑞公司范围内的“用工联盟”，形成了“4+3”为主价值链的管理架构，开展了“干部5221工程建设”……这些新鲜的名词背后都有怎样的奥秘？近日，奇瑞公司人力资源部人事副总监孙红接受了记者的专访，就企业在转型升级过程中人力资源部门应开展哪些相关工作和运行机制进行了阐释和经验分享，以飨读者。
记者：在汽车行业发展进入新常态之际，许多汽车企业面临发展战略亟需转型升级的难题，请问您如何看待人力资源部门在企业转型期发挥的作用和地位？
孙红：汽车企业转型期间将会面临业务目标、运营管理模式以及人才理念等问题的变化。人力资源部门作为转型战略落地的主导部门，是企业变革的推动者。职责可分为三部分：在战略层面，人力资源战略是企业战略的重要组成部分；在人力资源管控层面，人力资源部门将在组织和政策层面推动企业变革；在人力资源服务层面，它是企业变革中团队稳定和文化稳定的基础保障。
记者：我们注意到，从2011年的3万多名员工至2015年的1.7万名员工，奇瑞汽车集团的总人数呈现逐年下降的趋势。据了解，2010年奇瑞公司提出战略转型，从大规模扩张的发展模式走向注重质量、品牌和效益的精益型发展道路，并将人员效率提升作为公司十大战略举措之一。请问这是奇瑞公司提升人员效率的成果吗？您如何理解提升人员效率的内涵？
孙红：确切地说，我们追求的不是效率，而是效能——人员效率和人力资源创造价值能力。2014年，汽车行业就提出人力资源已进入提升效能时代，一方面，人口红利要转向人才红利，另一方面，管理水平的提升和自主创新的发展都要求更高素质的人才。
集团总人数的下降来源于两方面原因，第一，为配合企业战略转型，很多职能，例如IT、后勤、法务和培训等，都进入集团层面开展大集团的服务共享；第二，通过多年来的机构和流程优化，成功改善人员结构，提升全员效率。
值得强调的是，我们的目标并不是人数下降，而是实现从过去追求“速度、销量和规模”的发展模式向追求“品质、品牌和效益”发展模式转变，为此，奇瑞公司正在构建一支结构合理，人员精干的人才队伍，未来，我们将继续致力于提升人员质量，提高人力资源效能。
记者：为推进人员效率提升，奇瑞人力资源部结合奇瑞公司自身发展阶段，从组织、流程、业务、人力资源、领导力文化制度五大方面着手，实施相关举措，请您先谈谈在开展机构优化再设计和职能的纵向整合过程中的心得？遇到过哪些困难和挑战？
孙红：通过职能的深度整合，公司层面形成了“4+3”为主价值链和职能矩阵管控的管理架构，并建立集团内的共享平台。
奇瑞的组织机构变革历时三年，分三个阶段逐步达成，第一，在主价值链的职能模块上深入纵向整合，以产品线来拉动主价值链各业务职能的发挥，通过项目拉动的方式提高效率和协作；第二，对于能够实现集团共享的支持和服务性职能，建立了奇瑞公司的“共享平台”；第三，通过对各业务流程的梳理，对部分缺失、重复设置和不明确的职能进行了优化和明确。2015年，奇瑞公司的机构精简率达到了44%。
在落实全新的经营管理理念后，集团增加了大量新引进人才，企业文化如何沉淀和重塑成为一大难题。公司高层领导组成了企业文化项目小组，在咨询公司的帮助下，重塑企业文化理念，在多元化文化融合和企业文化理念一致之间寻找最佳平衡点。
记者：您能详细谈谈奇瑞人才资源的灵活调配模式吗？请问该模式的创立初衷是什么？这种人员动态配置适合何种汽车企业，是否具有推广性？
孙红：我们对三类人员采用灵活的配置模式。第一，公司领导干部。在过去几年里，我们不断打破部门墙，将不同系统的领导干部进行横向轮岗，同时向子公司、分公司、包括合资公司输出并进行有效的回任；第二，专业技术员工。对于人才输出部门，人力资源部门及时进行人员调配补充，同时也给予员工人事政策上的保障。例如，根据公司战略发展需要成立的新公司，我们将通过人员配置，进行合适的人员划转，给予工龄保留，给予福利待遇平移，给予后续回任工作安排等，帮助员工在新公司接受业务锻炼，回任时带回发展的新思想。第三，普通工人。我们创建的“用工联盟”使“大奇瑞”系统内得以资源共享。据我观察，汽车行业属于劳动密集型行业，这种人员配置模式极具推广性，灵活的人员配置不仅可解决因市场等原因波动导致的人员增减，减少公司用工损失，同时还能有效实现人力资源向人力资本的转化，减少企业的用工风险和成本。
记者：您能谈谈“干部5221工程”建设的初衷和具体内涵吗？为奇瑞带来了哪些变化？
孙红：“5221工程”指选拔5名公司后备接班人、20名部级、200名科级、1000名核心业务骨干进行重点培养发展。“5221工程”对企业发展、人才选拔和员工成长等方面都起到了重要作用。
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